Praca w nieułożonym hotelu jest najgorszą pracą ever. Dramatem, który niszczy człowieka na każdej z możliwych płaszczyzn.

Praca w hotelu może być źródłem satysfakcji albo długotrwałego wypalenia.
Różnica nie leży w ludziach, „atmosferze” ani lokalizacji, lecz w stopniu ułożenia organizacji. Ten tekst pokazuje, jak chaos operacyjny, brak procedur i rozmyta odpowiedzialność prowadzą do dysonansu społecznego, utraty autentyczności i degradacji relacji – z gościem, zespołem i samym sobą. To publicystyczna, ale oparta na praktyce analiza tego, dlaczego ułożony hotel ratuje ludzi, a nieułożony ich zużywa.

Skąd taka autorytatywna ocena?

Z doświadczenia, obserwacji i… socjologii.

Dysonans zabija. Może nie fizycznie, ale mentalnie, energetycznie, a przede wszystkim – społecznie.

Dysonans społeczny – cichy zabójca autentyczności

Dysonans społeczny to cichy zabójca autentyczności. I choć ten tekst będzie na wskroś publicystyczny – niepoparty badaniami, wykresami ani przypisami – dotyczy naprawdę fundamentalnych kwestii z punktu widzenia pracownika i jego tożsamości jako człowieka.

A to – nie boję się stawiać takiej tezy – bezpośrednio przekłada się również na wynik hotelu jako przedsiębiorstwa.

Dlaczego hotelarstwo działa jak soczewka?

Wynika to ze specyfiki pracy w hotelarstwie.
Branży, która dotyka podstawowych relacji i interakcji społecznych, operuje na jednym z najgłębiej zakorzenionych kodów kulturowych – gościnności – i codziennie konfrontuje pracownika z wielowymiarowym kontaktem z drugim człowiekiem.

To powoduje, że od pracownika wymaga się nieustannego funkcjonowania na najwyższych rejestrach: emocjonalnych, społecznych i komunikacyjnych.

Kiepska organizacja to nie „zły klimat”

Praca w kiepskim – i celowo nie używam słowa „toksycznym”, bo mówię o organizacji, nie relacjach międzyludzkich – środowisku, z uwagi na powyższe, prowadzi do bardzo konkretnych zagrożeń:

1. „Zabijanie” energetyczne

(drenaż zasobów)

Utrzymywanie dysonansu to praca na pełen etat.
Psychologia nazywa to wyczerpaniem ego (ego depletion).

Kiedy Twoje wnętrze mówi „A”, a na zewnątrz musisz pokazywać „B”, mózg zużywa ogromne ilości energii na samokontrolę, filtrowanie słów i tłumienie emocji.

Efekt?
Wieczne zmęczenie, brak kreatywności i poczucie wypalenia – nawet jeśli fizycznie „nic trudnego” nie robisz.

2. „Zabijanie” mentalne

(fragmentacja jaźni)

Długotrwały dysonans prowadzi do erozji tożsamości.
Z czasem przestajesz wiedzieć, co jest Twoim realnym poglądem, a co tylko maską zakładaną „dla świętego spokoju”.

To rodzi cynizm – bardzo silny mechanizm obronny.
Zaczynasz gardzić zarówno grupą, w której funkcjonujesz, jak i samym sobą za to, że w tym tkwisz.

3. Upośledzenie społeczne

(utrata autentyczności)

Paradoks polega na tym, że boisz się odrzucenia przez grupę, więc dostosowujesz się poprzez dysonans.
Ale to właśnie to dostosowanie degraduje Twoje relacje.

Relacje stają się płytkie.
Nie możesz budować głębokich więzi, bo nie pokazujesz prawdziwego siebie. Interakcje stają się techniczne, transakcyjne, pozbawione zaufania.

Dochodzi do zaniku asertywności.
Tracisz umiejętność stawiania granic i stajesz się „społecznym kameleonem” – pasującym wszędzie, ale nienależącym nigdzie naprawdę.

Hotel jako soczewka dysonansu

Moja autorytatywna ocena z początku wynika z jednego faktu: branża hotelarska jest soczewką dysonansu.

W hotelu nie sprzedajesz tylko noclegu. Sprzedajesz obietnicę wypoczynku, spokoju i komfortu.

Kiedy hotel jest nieułożony, ta obietnica staje się kłamstwem, które Ty musisz codziennie firmować własną twarzą. To generuje konflikt o ogromnej sile rażenia, niszczący na kilku poziomach.

1. Dysonans „frontu” i „zaplecza”

W hotelarstwie funkcjonuje pojęcie pracy emocjonalnej (emotional labor).

W hotelu ułożonym:
Uśmiechasz się, bo system działa, gość jest dopieszczony, a Ty masz poczucie sensu i dumy z serwisu. Energia krąży naturalnie.

W hotelu nieułożonym:
Uśmiech jest maską nakładaną na chaos. Wiesz, że pokój nie jest gotowy, klimatyzacja buczy, a kuchnia ma opóźnienie.
Gdy przepraszasz gościa, nie robisz tego z empatii, lecz z konieczności gaszenia pożaru.

2. Etyka zawodowa vs. rzeczywistość

Jeśli jesteś profesjonalistą, masz wewnętrzny standard jakości.
Praca w bałaganie zmusza Cię do codziennego obniżania tej poprzeczki.

To właśnie tutaj pojawia się realne upośledzenie społeczne:
zaczynasz unikać wzroku gości, boisz się pytania „czy wszystko w porządku?”, bo znasz odpowiedź. Zamiast relacji budujesz mur obronny.

3. Dezintegracja zespołu

W nieułożonym hotelu nie ma współpracy – jest przerzucanie winy.
Recepcja obwinia housekeeping, housekeeping obwinia technicznych, a wszyscy razem obwiniają management.

Dysonans społeczny osiąga tu szczyt.
Zamiast wspólnoty celu masz grupę ludzi, którzy ranią się nawzajem, by przetrwać zmianę. Środowisko pracy staje się polem minowym, nie zapleczem wsparcia.

Dlaczego ta ocena jest tak ostra?

Pozwolę sobie na uproszczenie i skrót myślowy: hotelarstwo to branża zero-jedynkowa.

Nie ma stanów pośrednich.
Albo jest gościnność – płynność, harmonia, ułożenie – albo jest usługa zastępcza: chaos, stres i walka o przetrwanie.

W nieułożonym hotelu nie tracisz tylko czasu. Tracisz integralność. Stajesz się kimś, kto firmuje nazwiskiem produkt, w który nie wierzy.

Pracownik przestaje być gospodarzem. Staje się mediatorem w wielostronnym konflikcie interesów.

Celowo używam – być może na wyrost – pojęcia „upośledzenia społecznego”, bo opisuje ono

stan, w którym musisz jednocześnie zarządzać emocjami gości, zespołu i przełożonych, mając związane ręce przez brak procedur, decyzyjności i odpowiedzialności po stronie góry.

Ten stan nie jest abstrakcyjny ani teoretyczny.
On konkretyzuje się w codziennej pracy, w powtarzalnych sytuacjach, w których pracownik hotelu zostaje wciągnięty w rolę bufora, amortyzatora i tłumika konfliktów.

Dlatego ten mechanizm zawsze rozgrywa się na trzech równoległych frontach.
Każdy z nich osobno jest obciążający. Razem – są niszczące.

1. Front: Ty vs. Gość

(fałszywa gościnność)

W ułożonym hotelu gość jest partnerem.
W nieułożonym – staje się ofiarą albo oprawcą.

Musisz przyjmować „kamienną twarz”, wiedząc, że standardy nie są dowożone. To niszczy naturalną empatię. Zaczynasz traktować gościa przedmiotowo – jako problem do rozwiązania – bo każde jego słowo może oznaczać kolejną konfrontację.

2. Front: Ty vs. Zespół

(wojna o zasoby)

Brak ułożenia oznacza, że standardy zastępuje improwizacja.
A improwizacja rodzi walkę o przetrwanie.

Zamiast grać do jednej bramki, walczycie o czyste pokoje, o naprawę usterki, o to, kto „oberwie” od gościa.
Błędy wynikające z chaosu rykoszetem uderzają w Ciebie – więc zamiast więzi pojawia się niechęć.

3. Front: Ty vs. Góra

(kryzys lojalności)

To najbardziej destrukcyjny wymiar.
Właściciele i zarządy często oczekują standardu 5★, zarządzając na poziomie 1★.

Dysonans lojalności jest brutalny:
jak masz być lojalny wobec dyrektora, który ignoruje raporty o psującym się sprzęcie, a jednocześnie każe Ci uśmiechać się do gościa, który za ten sprzęt zapłacił fortunę?

W tym miejscu następuje ostateczne „zabijanie mentalne”.
Tracisz szacunek do przełożonych, a w konsekwencji – do własnej pracy.

Podsumowanie

Praca w hotelu nie jest „tylko pracą”.
Jest rolą społeczną, emocjonalnym kontraktem i codziennym testem spójności między tym, co deklaruje organizacja, a tym, co faktycznie dowozi.

W ułożonym hotelu system wspiera człowieka. Procedury, decyzje i odpowiedzialność są tam po stronie organizacji, dzięki czemu pracownik może być tym, kim powinien być – gospodarzem. Autentycznym, zaangażowanym i dumnym z jakości serwisu, który reprezentuje.

W nieułożonym hotelu sytuacja się odwraca. System przestaje chronić, a zaczyna obciążać. Pracownik zostaje zepchnięty do roli bufora – tłumi emocje gości, zespołu i przełożonych, jednocześnie ponosząc konsekwencje cudzych decyzji albo ich braku. To właśnie tutaj rodzi się dysonans, który drenuje energię, niszczy tożsamość zawodową i degraduje relacje społeczne.

Ten proces nie jest abstrakcyjny ani „miękki”.
Ma bardzo konkretne skutki operacyjne: spadek jakości serwisu, dezintegrację zespołów, utratę zaangażowania i – wprost – gorszy wynik finansowy obiektu. Hotel, który nie jest ułożony od środka, zawsze zapłaci za to na zewnątrz.

Dlatego w hotelarstwie nie ma półśrodków.
Albo organizacja bierze odpowiedzialność za swoje procesy, ludzi i decyzje, albo przerzuca ją na pracowników, oczekując od nich cudów w warunkach chaosu. A to nigdy nie kończy się dobrze – ani dla ludzi, ani dla gości, ani dla biznesu.

Gościnność nie rodzi się z improwizacji. Gościnność jest efektem ułożonego systemu.

Foto: pexels.com/@Nataliya Vaitkevich

Spędziłem trochę czasu analizując, co najbardziej zaprząta głowy hotelowych liderów. Lista, którą zebrałem, nie zaskakuje – na samej górze znajdują się ludzie, talenty i kultura organizacyjna. Znalezienie i zatrzymanie dobrych pracowników jeszcze nigdy nie było tak trudne.

Co mnie uderzyło, to jak bardzo te wyzwania są ze sobą powiązane. Talenty i efektywność operacyjna mogłyby znacząco zyskać dzięki technologii. Narzędzia już są dostępne – aplikacje mobilne dla pracowników, AI w kontroli stanów magazynowych, automatyzacje procesów, nowej generacji PMS. To nie są futurystyczne prototypy – one istnieją i działają tu i teraz.

Dlaczego więc adopcja przebiega tak wolno? Ostrożność. Konserwatyzm. Czasem wręcz strach. Hotele reagują na technologię wolniej niż linie lotnicze, handel czy gastronomia. A przecież dokładnie tego – większej efektywności, niższych kosztów, lepszej obsługi – hotelowi liderzy chcą najbardziej. I dokładnie to dzisiejsza technologia daje.

Radykalna myśl: hotele powinny przyjąć jeden nadrzędny, główny wskaźnik oceny technologii.

Każda godzina, którą pracownik spędza patrząc w ekran zamiast w oczy gościa, to godzina stracona.

To może brzmieć nienaukowo (bo jest), ale warto się nad tym zatrzymać. Gościnność żyje dzięki ludzkiej interakcji. Jeśli technologia odciąga ludzi od gości – działa przeciwko swojemu celowi.

Najlepsza hotelowa technologia jest niewidzialna: usuwa tarcia, pracuje w tle, daje pracownikom przestrzeń, by robili to, czego żadna sztuczna inteligencja nie potrafi – sprawiali, że goście czują się mile widziani.

Oczywiście nie każde wyzwanie da się rozwiązać kodem. Ale bądźmy szczerzy – jeśli nie uporządkujemy podstaw, jeśli morale pracowników nadal będzie niskie, rotacja wysoka, koszty rosnące, a oczekiwania gości jeszcze wyższe, będziemy kręcić się w kółko.

A przecież wystarczy, że zadbamy o to, by ludzie w hotelu mogli pracować lepiej. Wtedy wszyscy wygrywają: pracownicy są dumni i wdzięczni, a goście gotowi zapłacić więcej.

Narzędzia istnieją. Okazja jest tu i teraz. Prawdziwe pytanie brzmi: czy branża nadal będzie traktować technologię jako koszt, który trzeba minimalizować, czy jako niewidoczny mnożnik, dzięki któremu wszystko inne działa lepiej.

Być może przyszłość przywództwa w hotelarstwie nie polega na szukaniu kolejnych nowych problemów. Może chodzi o to, by w końcu rozwiązać te, które znamy od dawna – narzędziami, które już mamy.

Top 10 Wyzwań Branży Hotelarskiej – jesień 2025

1. Ludzie, talenty i kultura organizacyjna – trudno o dobrych pracowników, potrzebne lepsze szkolenia, wyższe morale i atrakcyjna ścieżka kariery.
2. Doświadczenie i obsługa gościa – goście oczekują personalizacji, spójności i niezapomnianych wrażeń.
3. Koszty operacyjne i efektywność – koszty pracy, ubezpieczeń i podatków rosną szybciej niż przychody; potrzebna automatyzacja i kontrola wydatków.
4. Technologia i systemy cyfrowe – konieczna modernizacja systemów oraz wykorzystanie AI i danych w obsłudze i produktywności.
5. Rozwój i pozycjonowanie rynkowe – strategiczny rozwój, wypełnianie nisz i wyróżnianie się na tle konkurencji.
6. Dystrybucja i zależność od OTA – mniejsza zależność od OTA dzięki rezerwacjom bezpośrednim i programom lojalnościowym.
7. Wartość i spójność dla właścicieli/franczyzobiorców – zapewnienie właścicielom rentowności i satysfakcji, aby rozwijać portfel hoteli.
8. Zrównoważony rozwój i zmiany klimatyczne – realizacja celów ESG, ograniczanie śladu węglowego i atrakcyjność dla gości świadomych ekologicznie.
9. Finansowanie i kapitał rozwojowy – wysokie stopy procentowe i koszty budowy utrudniają finansowanie nowych projektów.
10. Zmienność makroekonomiczna i geopolityczna – gotowość na wahania gospodarki, niestabilność polityczną i globalne kryzysy.

Autorem artykułu jest Martin Soler i został opublikowany za jego zgodą. Oryginalny wpis -> Top 10 Hotel Industry Concerns, thoughts.

Zachęcam również do śledzenia newslettera Martina -> Tell Newsletter.

Foto: Martin Soler, AI/ChatGPT

Tekst stanowi skróconą wersję szerszego artykułu, który – być może – w przyszłości doczeka się pełnej publikacji.

Gość, gościnność i ich kulturowy kod – między tradycją a usługą

Gościnność to coś więcej niż uśmiech przy recepcji, kieliszek prosecco na powitanie czy sprawne zameldowanie. To zjawisko zakorzenione głębiej – w kulturze, historii i społecznych wyobrażeniach o tym, kim jest gość i jak należy go traktować. Choć dziś gościnność często kojarzona jest z branżą hotelarską i komercyjną usługą, jej źródła są znacznie starsze i bardziej wielowymiarowe.

Kod kulturowy – czyli jak rozumiemy gościnność

Clotaire Rapaille, autor koncepcji kodu kulturowego, opisuje go jako zbiór nieuświadomionych znaczeń nadawanych rzeczom i zjawiskom przez daną społeczność. Kod działa jak filtr – organizuje nasze zachowania, emocje i oceny w konkretnych sytuacjach. Gość i gościnność są właśnie takimi figurami kulturowymi: pozornie oczywiste, a jednak głęboko zakodowane.

W języku polskim gość to zarówno ten, kto przybywa z wizytą, jak i ten, kto korzysta z usług. W pierwszym przypadku mówimy o relacji społecznej, w drugim – o relacji rynkowej. Z kolei gościnność – w najprostszej definicji – to serdeczność i otwartość wobec przybysza. Ale czy zawsze?

Od gościa w dom, po gościa w hotelu

W tradycji europejskiej, silnie ukształtowanej przez chrześcijaństwo, gościnność przez wieki była aktem miłosierdzia. Przykościelne hospicja, dwory, klasztory przyjmowały podróżnych bezinteresownie. Znane powiedzenie „gość w dom, Bóg w dom” miało znaczenie dosłowne – nie pobierano opłat, oczekiwano jedynie „Bóg zapłać” lub symbolicznej jałmużny.

Zmiana nastąpiła stopniowo – wraz z upowszechnieniem podróży, komercjalizacją usług i rozwojem miejskich form zakwaterowania. Dzisiejsze hotele, pensjonaty, motele oferują gościnność w zamian za opłatę. Ale – i tu zaczyna się istotna różnica – gość w hotelu nie kupuje tylko usługi. Kupuje doświadczenie.

Gość vs. klient – subtelna granica

W marketingu tradycyjnym klienta definiujemy przez akt zakupu produktu lub usługi. W hotelarstwie pojęcie to się rozmywa. Gość nie kupuje samego łóżka, telewizora czy śniadania – kupuje poczucie, że jest mile widziany. W tym sensie rola gościa łączy elementy konsumenckie z emocjonalnymi. I tu dochodzimy do sedna – gościnność w hotelarstwie to połączenie standardu i kultury, procedury i serdeczności, wyuczonej formy i ludzkiej autentyczności.

Dwa oblicza gościnności: intuicyjna i instytucjonalna

Jacek Piasta, praktyk i teoretyk hotelarstwa, wprowadza rozróżnienie na gościnność intuicyjną i instytucjonalną. Pierwsza to zachowania wypływające z wychowania, tradycji, lokalnej kultury – są naturalne, szczere i niezależne od formalnych szkoleń. Druga to postawa wyuczona – ukształtowana przez kulturę organizacyjną hotelu, wewnętrzne regulaminy, procedury i standardy.

Obie formy się przenikają. Gościnność instytucjonalna może – i powinna – sprawiać wrażenie naturalności. Gość nie ma odczuwać, że personel działa według checklisty. Ma czuć się zauważony, wysłuchany, potraktowany indywidualnie – nawet jeśli za tym wszystkim stoją doskonale przeszkolone schematy.

Nieusługowa i usługowa – ujęcie Kowalskiego

Zbigniew Kowalski dodaje do tego jeszcze jeden podział: gościnność nieusługowa i usługowa. Pierwsza to domena relacji prywatnych – rodzinna, przyjacielska, sąsiedzka. Bez wynagrodzenia, bez interesu. Druga to forma skomercjalizowana – oparta o procedury, mierzalna, powtarzalna i świadczona przez zawodowców.

W tym ujęciu gościnność nieusługowa zakorzeniona jest w kulturze, natomiast usługowa – w ekonomii. I choć ta druga czerpie wiele z pierwszej (np. wzorce uprzejmości, rytuały gościnne), to musi też odpowiadać na potrzeby rynku: standaryzację, efektywność, skalowalność.

Między procedurą a autentycznością

Obie koncepcje – Piasty i Kowalskiego – prowadzą do podobnego wniosku: gościnność może być skuteczna tylko wtedy, gdy łączy kompetencje z autentycznością. Gość potrafi rozpoznać fałsz, wyuczoną grzeczność czy pusty uśmiech. Dlatego kluczową umiejętnością w hotelarstwie staje się nie tylko znajomość procedur, ale umiejętność ich „odczarowania” – tak, by nie były widoczne.

Paradoksalnie, najlepsza gościnność to taka, która wygląda na nieformalną – choć jest w pełni kontrolowana i zaplanowana. To swoista gra i konwenans, w której najważniejsze jest poczucie wzajemnej wymiany: gość daje zaufanie, gospodarz – uwagę i komfort.

Kompetencje gościnności

W przypadku gościnności nieusługowej wystarczy dobre wychowanie, empatia i chęć. W gościnności usługowej potrzebne są znacznie większe zasoby: wiedza, szkolenie, procedury, kultura organizacyjna i cechy osobowościowe. Potrzebna jest też świadomość roli – gospodarza, który reprezentuje miejsce, ale też marki, która obiecuje konkretne wrażenia.

Podsumowując:

Gościnność to coś więcej niż usługa – to kod kulturowy i doświadczenie. Może być nieformalna lub zawodowa, spontaniczna lub zaprogramowana. Ale niezależnie od formy – zawsze dotyczy tego samego: relacji z drugim człowiekiem.

W świecie pełnym automatyzacji, formularzy i aplikacji, prawdziwa gościnność zaczyna się tam, gdzie obsługa przestaje być funkcją, a staje się gestem – ludzkim, świadomym i zapamiętywanym.

Foto: Pexels.com/@cottonbro

Dwa pytania, które powinny być Twoim codziennym drogowskazem w hotelu

Są takie pytania, które działają jak kompas. Pomagają wrócić na kurs, gdy gubisz się w gąszczu operacyjnych decyzji, procedur, oczekiwań i frustracji. Dwa z nich – proste w formie, lecz (czasem) niewygodne w konsekwencjach – powinny towarzyszyć każdemu hotelarzowi każdego dnia i może jeśli nie przy każdej to przy większości decyzji.

Gdzie tu jest biznes? Gdzie tu jest gościnność?

1. Gdzie tu jest biznes?

To pytanie nie oznacza cynizmu. Nie chodzi o szukanie zysku za wszelką cenę. Ani też traktowania gościa jako numeru. Czego jestem największym wrogiem. W największych nawet resortach, gdzie miałoby to racjonalne uzasadnienie. 

Ale chodzi o świadomość – hotel to przedsiębiorstwo. Ma zarabiać. Musi zarabiać – jeśli ma istnieć. Bez przychodów nie będzie wypłat, remontów, nowych ręczników, nowoczesnej infrastruktury. Nie będzie… hotelu.

Codzienne decyzje operacyjne bardzo często opierają się na dobrych intencjach, ale nie zawsze na chłodnej kalkulacji. Kiedy rozpieszczamy gości dodatkowymi usługami bez świadomości ich kosztów, kiedy zatrudniamy ponad realne potrzeby, „bo lepiej mieć więcej ludzi”, albo gdy z obawy przed podniesieniem ceny dusimy potencjał przychodu – zapominamy o tym, że na końcu musi się to wszystko finansowo spiąć. 

„Gdzie tu jest biznes?” to pytanie, które sprowadza na ziemię i przywraca trzeźwe myślenie. To filtr, który pomaga rozróżnić gest gościnności od kosztownej naiwności.

Nie oznacza to, że wszystko trzeba liczyć na chłodno. Ale oznacza, że trzeba liczyć w ogóle.

2. Gdzie tu jest gościnność?

To pytanie z kolei chroni Cię przed zamianą hotelu w maszynkę do liczenia pieniędzy – w fabrykę gościnności, tj. pustej obietnicy, której nie jesteś w stanie dowieźć gościom. 

Przypomina, że hotel to nie tylko nocleg – nie accommodation a hospitality business. Gość jest początkiem i końcem w realizowaniu celu biznesowego przedsiębiorstwa jakim jest hotel. Model biznesowy tego przedsiębiorstwa opiera się na opiece nad gośćmi i dostarczaniu im doświadczeń. 

W ferworze operacyjnym łatwo zapomnieć, że każdy regulamin, każda procedura i każde „nie da się” ma po drugiej stronie człowieka – gościa, który często nie zna naszych ograniczeń, ale doskonale wyczuwa naszą postawę. Jeśli nie ma w nas odruchu troski, jeśli reagujemy automatycznie, sztywno, bez odrobiny elastyczności – wtedy gościnność schodzi na dalszy plan. 

Pytanie „gdzie tu jest gościnność?” nie wymaga wielkich budżetów. Wymaga jedynie świadomości, że hotele nie istnieją dla procedur, tylko dla ludzi.

Równowaga na linie

Hotelarz idzie codziennie po cienkiej linie rozwieszonej między rentownością a relacją. Z jednej strony – liczby, koszty, rentowność metrów kwadratowych. Z drugiej – emocje, uśmiechy, detale, które sprawiają, że gość czuje się ważny. Przechylenie się w którąkolwiek stronę grozi upadkiem. Jeśli skupisz się wyłącznie na wyniku finansowym, Twój hotel zacznie przypominać call center z łóżkami. Jeśli zatracisz się w serdeczności, zapomnisz, że rachunki same się nie zapłacą.

Sztuką nie jest wybieranie między jednym a drugim – sztuką jest balansowanie. Codziennie. Z czujnością i pokorą. Decyzja o zmianie ceny, o obsadzie zmian, o tym, czy przymknąć oko na prośbę gościa – każda z nich wymaga spojrzenia z dwóch perspektyw naraz. Nie zawsze znajdziesz idealną równowagę, ale sam fakt, że próbujesz ją utrzymać, czyni Cię prawdziwym hotelarzem. Nie urzędnikiem. Nie marzycielem. Tylko kimś, kto potrafi połączyć cel i człowieka.

To nie filozofia. To praktyka

Pytania „gdzie tu jest biznes?” i „gdzie tu jest gościnność?” nie są akademickie. To pytania codzienne – jak sprawdzenie, czy pokój jest gotowy albo odebrany telefon przez dział rezerwacji. Mają być powtarzane. Mają być niewygodne. Mają być źródłem decyzji, nie frazesem na szkoleniu.

Jeśli zaczniesz je sobie zadawać naprawdę, z czasem zauważysz coś jeszcze: że najlepsze decyzje hotelowe to te, w których biznes i gościnność nie są w konflikcie, ale się uzupełniają.

Gość zadowolony wraca – to zysk. Dobrze przeszkolony zespół działa szybciej i lepiej – to oszczędność. Jasne zasady i elastyczność – to zarówno efektywność, jak i satysfakcja.

Właśnie tam – na styku tych dwóch pytań – zaczyna się efektywne hotelarstwo. Nie mechaniczne, nie przypadkowe, nie na oślep. Ale świadome. Zbalansowane. Ludzkie i skuteczne.

To nie jest łatwa droga. Ale jeśli miałbyś iść tylko z dwoma drogowskazami – niech to będą właśnie one.

Gość, a klient

W nomenklaturze tradycyjnego biznesu powiedzielibyśmy, że hotel jest maksymalnie zorientowanym na klienta przedsiębiorstwem.

Klientowi sprzedajemy produkt – usługę mierzalną lub przedmiot fizyczny o jasno określonych specyfikacji i cenie.
Gościowi sprzedajemy produkt – gościnność. W hotelarstwie jest to wrażenie oparte o poczucie luksusu i wygodę. Czyli odczucia w żadnym aspekcie obiektywnie niemierzalne.

Pomimo, iż obiekt proponuje szereg usług i produktów, które w ten czy inny sposób mogą podlegać obiektywnej ocenie to suma summarum gość płaci za subiektywne wrażania całokształtu pobytu.

Tutaj zaczyna się niebezpieczeństwo jeśli aspekt gościnności „ucieka” nam w całym biznesie.
Dlatego też kluczowym jest aby gość poczuł się u nas po prostu dobrze!

Gościnność kodem kulturowym

W naszej kulturze za gościnność się nie płaci. Wynika z etykiety dobrego wychowania i sympatii.

Skoro w codziennych stosunkach społecznych gościnność jest przyjętym kodem kulturowym to tym bardziej w sytuacji kiedy ktoś za nią płaci, spodziewa się i powinien otrzymać to czego oczekuje.
Co najmniej!

Dlatego gość zdecydowanie musi otrzymać od nas przekaz, że jego potrzeby są najważniejsze. Trywialne. Jednak jakże ważne.

Nie oczekuje produktu, którego dotknie, obejrzy i ewentualnie zareklamuje. Oczekuje trudnego do uchwycenia i subiektywnego wrażenia od którego uzależnia ocenę naszego miejsca.

Gościnność nie może być ukierunkowana na zysk i liczby. Jeśli od tego wychodzimy na starcie stoimy na przegranej pozycji.
Natomiast dopiero szczera gościnność zbliża nas do wykonania wyznaczonych budżetów.

Sprzedaż tradycyjna

W przypadku tradycyjnego produktu i klienta kolejność jest odwrócona. Jak często spotkaliście się z sytuacją gdzie sprzedawca ma was daleko w nosie a mimo to kupiliście produkt? Dlatego, że nie kupujecie sprzedawcy.
Kupujecie produkt zmierzony, zważony i wyceniony. I to jest dla Was cenne.
Niekompetencję pracownika, osoby obsługującej jesteście w stanie znieść.

W hotelu taka sytuacja nie ma prawa mieć miejsca ponieważ pracownik jest integralną częścią produktu.
Legendarne pierwsze wrażenie, uśmiech i szczerość emocji są tutaj kluczem do sukcesu.

Wyobrażacie sobie reklamację usług w hotelu?

Skutecznie i szczerze uda się naprawić relację z gościem jedynie w przypadku sytuacji losowej, obiektywnej i niezależnej od nas. W pozostałych przypadkach hotel jest na straconej pozycji. Ponieważ z miejsca stajemy się nieprofesjonalni i nieszczerzy.
Po skardze możemy coś wykonać dobrze i z należytą starannością a przed nie? Absurd.

Jak zmierzyć gościnność?

Trudno jest zmierzyć gościnność, każdy odbiera ją inaczej, czego innego oczekuje.
Istnieją jednak pewne zasady, które pozwolą nam dążyć do możliwie najlepszego serwisu naszych gości.
Należą do nich:
[list style=”list-img4″]Otwartość na sugestie i uwagi gości, dokładając wszelkich starań aby rozwiązać je w pełni,[/list][list style=”list-img4″]Pracownicy kierując się empatią biorą pod uwagę punkt widzenia gości,[/list] [list style=”list-img4″]Dostarczamy pracownikom niezbędną autonomię działań i narzędzia do spełniania potrzeb gości,[/list][list style=”list-img4″]Dajemy gościom możliwość takiej interakcji z nami, aby mogli zadbać o swoje potrzeby i swój interes.[/list]

Zdecydowanie łatwiej natomiast jest zauważyć brak koncentracji na potrzebach gości. Gdy:

• Marketing skupia się tylko na generowaniu przychodu i zwiększania udziału w rynku,
• Sprzedaż koncentruje się wyłącznie na dopinaniu budżetu i liczeniu potencjalnej premii,
• A serwis dba jedynie o formalną stronę obsługi i kontrolę kosztów,

to wiedz, że coś się dzieje!

I natychmiast reaguj!

Źródło zdjęcia.