„A co mają siedzieć i nic nie robić za 5 dych za godzinę?”

Kiedy wysłałem znajomemu z branży „kreatywny” materiał do oceny, nie spodziewałem się, że dostanę w odpowiedzi coś, co w zasadzie streści cały ten wpis jednym zdaniem.

To zdanie – pozornie kąśliwe a wręcz złośliwe – ma w sobie więcej prawdy o marketingu hotelowym niż większość paneli branżowych. Jest brutalnie szczere. I przez to trafia w sedno.

Gdy storytelling zastępuje strategię

W hotelarstwie lubimy mówić o kreatywności, emocjach, storytellingu, o tym, jak ważne jest opowiadać historię marki. Tyle że w rzeczywistości wiele „historii” zaczyna się i kończy na przypadkowym filmiku nagranym telefonem, który nikt nie wie, co dokładnie ma osiągnąć.

Kiedy patrzę na to z boku, widzę ogrom wysiłku… i właściwie żadnej strategii.
Zespoły często działają w dobrej wierze – bo ktoś im powiedział, że „trzeba coś wrzucać”, że „algorytm lubi aktywność”.
Problem polega na tym, że nikt im nie powiedział, dlaczego w ogóle robi się marketing.

Wtedy właśnie zaczyna się cały chaos. Zaczynają powstawać działania, które wyglądają jak marketing, pachną jak marketing, sprawiają wrażenie marketingu – ale nim nie są.

A przecież w hotelu, który działa jako marka, każda czynność powinna mieć swoje miejsce i swoje zadanie. Nawet pozornie „banalny” post powinien wynikać z czegoś większego niż potrzeba „publikacji raz na tydzień”.

Gdzie naprawdę leży problem

Nie chodzi o jakość filmików. Nie chodzi o to, czy ktoś nagrał to poziomo czy pionowo. Nie chodzi o dobór muzyki. Chodzi o to, że zespoły działają w próżni informacyjnej.

Nie wiedzą:

• jaki jest cel działań,

• jakie znaczenie mają ich treści w całym procesie pozyskiwania gości,

• czego dokładnie oczekuje się od marketingu w ich hotelu.

Efekt?
Marketing staje się aktywnością zastępczą – czymś, co robi się dlatego, że „trzeba coś robić”.
A kiedy coś nie jest osadzone w procesie i strategii, nie może przynieść żadnego efektu, poza tym, że wygląda jak praca.

Wtedy zaczyna rosnąć największa zmora branży – wskaźniki próżności.
Statystyki, które karmią ego, ale nie biznes. Ten schemat wygląda zawsze tak samo: dzieje się bardzo dużo, ludzie są zajęci, materiały powstają – a w danych?

Zero zmiany.

To nie jest problem umiejętności. To problem braku ramy.

Najprostszy test: czy w Twoim hotelu w ogóle istnieje marketing?

Jeśli chcesz sprawdzić, czy marketing w Twoim hotelu istnieje naprawdę, nie potrzebujesz audytu ani narzędzi.

Wystarczy jeden test:

Wyobraź sobie, że od jutra znikają wszyscy pośrednicy.
Nie ma OTA.
Nie ma partnerów.
Nie ma zewnętrznych kanałów sprzedaży.

Zostaje tylko Twoja strona www, Twoje działania i Twoja marka.

I teraz kluczowe pytania:

• Czy masz przygotowane procesy, aby utrzymać obłożenie?

• Czy Twoja komunikacja jest w stanie przyciągnąć gości bez pomocy z zewnątrz?

• Czy masz narzędzia i treści, które realnie niosą sprzedaż?

Jeśli ta wizja wywołuje zimne poty – to nie masz marketingu.
Masz zestaw działań, które podtrzymują iluzję marketingu tak długo, jak długo działa OTA.

To nie oskarżenie.
To punkt wyjścia.

Marketing to system. Nie ozdoba

Marketing hotelowy nie jest rzemiosłem tworzenia ładnych materiałów. Jego fundamenty są dużo bardziej przyziemne i jednocześnie dużo bardziej strategiczne.

To marketing:

• definiuje, dlaczego gość ma wybrać właśnie Twój obiekt,

• tworzy przewagę, która usprawiedliwia cenę,

• reguluje koszt pozyskania gościa i rentowność sprzedaży,

• decyduje o odporności marki na sezonowość, wahania popytu i kryzysy.

Treści? Kampanie? Rolki? To dopiero efekt końcowy. Treść jest narzędziem, nie celem. Forma jest skutkiem, nie początkiem.

Jeśli zespół nie zna celu, nie rozumie strategii, nie wie, po co to robi – działa intuicyjnie. Instynktownie. Chaotycznie. I zwykle w oderwaniu od tego, co naprawdę decyduje o wyniku.

Kiedy marketing działa, wszystko zaczyna się łączyć

Marketing, który istnieje naprawdę, zmienia całą organizację.

Zespół:

• nie improwizuje,

• nie zgaduje,

• nie „wrzuca czegoś”, żeby było,

• działa świadomie, bo widzi cały proces.

Wtedy dopiero zaczynają się rzeczy, które nie są wynikiem szczęścia, ale procesu:

• większa świadomość marki,

• wyższa konwersja,

• sensowne koszty pozyskania,

• lepsza cena,

• większa odporność operacyjna hotelu.

Marketing przestaje być rozproszonym zbiorem przypadkowych aktywności. Staje się narzędziem sterowania biznesem.

Puenta? Bardzo prosta. I bardzo niewygodna

Jeśli marketing w hotelu sprowadza się do tego, żeby „coś wrzucić”, to nie jest marketing. To rytuał, który ma zagłuszyć jedno pytanie:

Po co my to właściwie robimy?

I wbrew pozorom – to nie zespół jest winny. Zespół pracuje w ramach, które mu stworzono. Albo w których nikt nie zadał sobie trudu, by je stworzyć.

Marketing nie jest po to, żeby było widać, że coś się dzieje.
Marketing jest po to, żeby hotel działał lepiej, stabilniej i mądrzej.

A jeśli tej funkcji nie dowozi, to nie jest problem komunikacji.
To jest problem braku myślenia marketingowego w organizacji.

Dopóki to się nie zmieni, będą powstawały kolejne filmiki, kolejne kampanie, kolejne „treści”, które niczego nie zmieniają.

Bo żeby marketing istniał, najpierw ktoś musi wiedzieć, czym on w ogóle jest.

Podsumowanie

Hotelowy marketing rzadko upada z braku kreatywności. Upada tam, gdzie nie ma ramy, celu i decyzji. Dopóki działania komunikacyjne powstają „dla aktywności”, a nie „dla efektu”, dopóty będą tworzyć jedynie iluzję marketingu – ładną, zajętą, ale kompletnie nieskuteczną. Prawdziwy marketing zaczyna się dopiero wtedy, gdy hotel potrafi samodzielnie przyciągać gości, budować przewagę i utrzymywać wynik bez podpórek z zewnątrz. A to wymaga nie kolejnych filmików, ale myślenia strategicznego. Jeśli hotel tego nie ma – nie ma też marketingu. Tylko jego rytuały.

Foto: AI/ChatGPT

Nie raz i nie dwa spotkałem sytuacje, w której zarząd hotelu, dyrektor generalny czy decydenci akceptują budżet marketingowy, ale robią to życzeniowo – bez realnego planu. Najczęściej bazują na wskaźnikowym prognozowaniu nowego roku: ktoś dorzuci mnożnik inflacyjny, ktoś inny weźmie pod uwagę zeszłoroczny wzrost, a czasem decyzja wynika po prostu z widzimisię osoby prognozującej.

I jasne – lepsze to niż nic. Ale w mojej ocenie akceptowanie budżetu bez planu marketingowego to poważny błąd metodologiczny.

Budżet bez planu – dlaczego to aberracja?

Po stronie organizacji taki ruch oznacza, że deklarujemy gotowość poniesienia kosztów, nie znając ich celu i uzasadnienia. Obrona na poziomie: „marketing musi wydawać, żeby sprzedawać” brzmi dobrze w small talku przy kawie ale już nie bardzo w profesjonalnym zarządzaniu hotelem.

Po stronie hotelu problem jest jeszcze poważniejszy. Brak planu marketingowego świadczy o niedostatkach merytorycznych. Komunikujemy tym samym, że nie wiemy, w jaki sposób chcemy osiągać cele biznesowe. Wiemy tylko, ile chcemy wydać – często wskaźnikowo rok do roku – ale nie potrafimy odpowiedzieć na pytanie: po co i z jakim spodziewanym zwrotem?

Plan ważniejszy niż liczby

Paradoks polega na tym, że lepiej byłoby zaakceptować sam plan marketingowy – nawet bez podanej kwoty lub z mocno zawyżoną względem naszych „oczekiwań” – jeśli działania w nim zaplanowane są spójne, logiczne i mają jasne przełożenie na cele biznesowe. Taki dokument daje kierunek, pokazuje sens i uzasadnia przyszłe wydatki. Natomiast nawet najniższe koszty wzięte z głowy na „czuja”, bez planu i uzasadnienia, są tylko pustym wydatkiem. Ani biznesowo, ani merytorycznie nie bronią się w dłuższej perspektywie.

Jak wygląda plan marketingowy w hotelu?

Plan marketingowy to nie dokument dla dokumentu. To praktyczny przewodnik, który odpowiada na kilka fundamentalnych pytań:

1. Jakie są cele biznesowe hotelu? – zwiększenie przychodów, poprawa obłożenia w niskim sezonie, wzrost średniej stawki dziennej.

2. Jakie cele marketingowe wspierają te priorytety? – np. zwiększenie rozpoznawalności marki w danym segmencie, pozyskanie nowych grup klientów, poprawa konwersji z własnej strony www.

3. Jakie działania realizują te cele? – kampanie w social media, działania content marketingowe, SEO/AIO, współpraca z OTA na określonych warunkach, kampanie B2B.

4. Jak będziemy mierzyć skuteczność? – KPI nie tylko w klikach i odsłonach, ale w realnym wpływie na revenue: rezerwacjach, przychodzie z pokoi, przychodzie całkowitym.

Tylko w ten sposób budżet przestaje być „kosztem do poniesienia” i staje się inwestycją, którą można policzyć i rozliczyć.

Gdzie ginie sens?

Problemem wielu hoteli jest to, że marketing traktowany jest jak „koszt konieczny”. Pieniądze muszą być wydane, bo „tak się robi”. Tymczasem, gdy nie ma planu, pracownicy marketingu sami zaczynają wierzyć, że są tylko działem kosztowym, a nie tym, który realnie generuje przychody.

Nie pomaga w tym fakt, że według standardu USALI marketing formalnie figuruje jako dział kosztowy. Ale to już temat na osobny artykuł.

Jakie są konsekwencje akceptowania budżetu bez planu?

• Brak kontroli nad efektywnością – nie wiemy, czy wydajemy dobrze, bo nie wiemy, co miało być celem.

• Generowanie kosztów – przepalanie budżetów na działania „dla samego działania”.

• Brak odpowiedzialności – skoro nie ma planu, nie ma też narzędzia do rozliczenia skuteczności.

• Osłabienie pozycji działu marketingu – skoro nie ma dowodów na wpływ na revenue, łatwo wpaść w rolę „tych, co tylko wydają”.

Plan marketingowy powinien być nieodłącznym elementem przygotowywania budżetu. Kolejność jest prosta:

1. Najpierw cele biznesowe.

2. Następnie plan działań marketingowych, które te cele wspierają.

3. Potem dopiero budżet – jako narzędzie do realizacji planu.

W przeciwnym razie budżet jest tylko tabelką z liczbami, oderwaną od rzeczywistości.

Podsumowanie

Budżet marketingowy sam w sobie nie sprzedaje. To tylko narzędzie – liczby w tabelce, które nabierają sensu dopiero wtedy, gdy stoją za nimi cele i plan działań. Warto więc odwrócić kolejność: najpierw plan marketingowy, potem budżet. Dzięki temu zyskujemy kontrolę, mierzalność i – co najważniejsze – realny wpływ na wynik hotelu.

Foto: pexels.com/@KampusProduction