Pięcioskładnikowy hospitality marketing mix

David Bojanic i Robert Reid przedstawiają marketing mix usług hotelarskich składający się z pięciu elementów. Są nimi produkt-usługa (product-service), prezentacja (presentation), komunikacja (communication), cena (pricing) oraz dystrybucja (distribution).

Produkt-usługa zawiera w sobie zarówno mierzalne i niemierzalne właściwości oferowanych świadczeń. Jednak kiedy usługa została wykonana i zakończona, nie pozostają po niej żadne mierzalne i fizyczne wartości. Dlatego mix produktowo-usługowy, ale też szerzej cały marketing mix w hotelarstwie, koncentruje się na nieuchwytnych i nienamacalnych (intangible) usługach.

Prezentacja ma na celu taką prezentację niemierzalnych w swej istocie usług, aby mogły być postrzegane przez konsumentów w sposób materialny i namacalny. Innymi słowy jest to próba opisu w taki sposób, aby dostarczyć dowód (physical evidence) niemierzalnym usługom. 

Element komunikacji zawiera w sobie cały zestaw procesów i narzędzi komunikacji marketingowej, który jest wykorzystywany w promocji usługi i interakcji z konsumentami. Jest dwutorowy i wzajemny. Zarówno w kierunku hotel – gość, jak również gość – hotel. Ten drugi aspekt służy przedsiębiorcom w pozyskiwaniu informacji zwrotnych z rynku na temat własnych usług, jak też o samym rynku i jego potrzebach.

Cena odnosi się do wartości wyceny usług przez hotel, ale również przez ocenę tejże wartości przez konsumentów. Utrudnioną z uwagi na znaczną nienamacalność nabywanych usług oraz specyficznych metod samej wyceny (revenue management). Praktyki revenue management zaadaptowane przez przemysł hotelowy z linii lotniczych, charakteryzują się elastyczną polityką cenową. Gdzie konsumenci płacą różne ceny za tę samą usługę. Wynika to ze strategii cenowych, biorących pod uwagę maksymalizację przychodów hotelu w odniesieniu do aktualnego popytu.

7P

Daniel Puciato przedstawia koncepcję rozwijającą klasyczny marketing mix z 4P do 7P. W ten sposób elementami mixu marketingowego usług są produkt (product) – rozumiany jako oferowana usługa, cena (price), promocja (promotion), dystrybucja (place), ludzie (people), oznaki fizyczne (physical evidence) i procesy (processes).

Trzy nowe pozycje wymagają wyjaśnienia.

Ludzie w działalności usługowej są nierozerwalnie związani z produktem na każdym etapie procesu sprzedażowego. Są też w wielu przypadkach głównym elementem oferowanej usługi. W przypadku hotelarstwa, gościnności nie można oddzielić od osób, które w przedsiębiorstwie hotelowym dostarczają ją na zasadach komercyjnych.

Oznaki fizyczne są to materialne dowody potwierdzające sposób i jakość świadczonych usług. Usługi hotelarskie są w znacznym stopniu niemierzalne i bardzo subiektywne w odbiorze. Dlatego przedsiębiorcy potrzebują wsparcia w ich obiektywizacji i standaryzacji. W tym pomocne mogą być wszelkiego rodzaju zewnętrzne relacje dotyczące usług świadczonych przez hotele (np. opinie gości). Ale też, wewnętrznie stworzona komunikacja marketingowa, która sugeruje potencjalnym konsumentom co mają myśleć o danym obiekcie. Służy temu m.in. marka przedsiębiorstwa hotelowego na podstawie której, tworzony jest jego wizerunek.

Proces świadczenia usług jest bezpośrednio i strukturalnie związany z miejscem, w którym tenże proces się odbywa oraz czasem jej wykonania.

4C & 5I

Dopełniając obraz mixu marketingowego, Puciato wymienia jeszcze dwie perspektywy z których czerpać mogą hotelarze w swojej działalności. Pierwszą jest koncepcja 4C, która jest dodatkiem do tradycyjnego mixu 4P. W jej skład wchodzą potrzeby i pragnienia (customer needs and wants), koszt dla klienta (costs to the customer), komunikacja (communication), a także łatwość nabycia produktu-usługi (convenience).

Drugą, już samodzielną koncepcją, bliżej związaną z samym hotelarstwem jest 5I. Do komponentów 5I należą identyfikacja (identification), indywidualizacja (individualization), interakcja (interaction), integracja (integration) oraz uczciwość (integrity).

Odnosząc przedstawione koncepcje do klasycznej idei 4P, istotne jest podsumowanie, które przedstawili Bojanic i Reid, konfrontując pięcioskładnikowy hospitality marketing mix z tradycyjnym:

Istnieją pewne podobieństwa i różnice między tradycyjnym marketingiem mix i hotelarskim mix marketingiem. W wersji hotelarskiej produkt został rozszerzony, aby zawierał pewne aspekty dystrybucji. Ludzie są częścią procesu produkcyjnego w usługach, a dystrybucja odbywa się w obecności konsumenta. Kombinacja komunikacji jest niemal identyczna z elementem promocyjnym w tradycyjnej mieszance marketingowej, ale zawiera też dodatkowe informacje, takie jak badania marketingowe. Jednak to prezentacja jest największym odejściem od tradycyjnego mixu marketingowego. Zawiera cenę i niektóre aspekty miejsca, jak lokalizacja oraz dodaje elementy, takie jak atmosfera i osobisty kontakt między konsumentami a pracownikami.

Literatura:
Bojanic D.C., Reid R. D., Hospitality Marketing Management, Wiley, New Jersey 2006.
Puciato D., Przedsiębiorstwo hotelowe. Aspekty ekonomiczne, finansowe i organizacyjne, Difin, Warszawa 2016.

Foto: Mobile internet photo created by rawpixel.com – www.freepik.com

Dominacja a nie prowizje

Sam uważam, że problemem w relacjach hotele – OTA nie są prowizje. W każdej działalności biznesowej, a nie tylko hotelarstwie, obecni są pośrednicy. Z większymi lub mniejszymi prowizjami w zależności od skuteczności wybranego kanału. Tak po prostu funkcjonuje rynek ekonomiczny.

Zaskakuje jedynie to, że w innych branżach pośrednicy i ich koszty nie dziwią, tak nas hotelarzy bardzo. Wynika to właśnie z głównego kłopotu jakie hotele mają z OTA. A którym postaram się zająć w tym wpisie.

Jest nim dominacja partnerów zewnętrznych w strukturze kanałów sprzedaży usługi hotelowej. Właśnie dominacja OTA jako wiodącego kanału dystrybucji jest największym kłopotem, i poważnym zagrożeniem w działalności każdego hotelu.

Ostatnie działania sieci hotelowych Marriott, Hilton czy Hayatt mogą potwierdzać trafność mojej intuicji.
Nie jestem specjalistą rynku hotelowego w skali makro. Wyobrazić sobie jednak mogę (i zbyt wiele się nie pomylę), że prowizje OTA nie są żadną przeszkodą dla dużych sieci hotelowych. Wkalkulowane są one po prostu w strategię marketingową, plan sprzedaży i globalną politykę cen. Duży może więcej i korzystając ze znacznego skrótu myślowego – prowizje dla niego nie są kłopotem.

Całkiem inaczej sprawa się ma natomiast z OTA jako wiodącym kanałem dystrybucji. Taka sytuacja, dominacji jednego (kilku) podmiotów zewnętrznych, które odpowiadają za naszą sprzedaż jest skrajnie nieodpowiedzialna z punktu widzenia działania na rynku ekonomicznym. Najpierw zaczęły zdawać sobie z tego sprawę sieci ponieważ paradoksalnie im większy łańcuch hoteli, tym większe ryzyko dla niego, jeśli większość dystrybucji opieramy o jeden kanał.

Znam hotele, których sprzedaż oparta jest w 70-90% (!) o portale rezerwacyjne. Z czego z kolei ok. 90% przynależy do dominującego w Polsce Booking.com. Jeśli wierzyć informacjom live tego serwisu, które wyświetlają ilość sprzedawanych pokoi, to podobna struktura dystrybucji ma miejsce w większości, większych polskich miast.

Czy jest w tym coś złego?

I tak i nie. Niestety nie ma jednoznacznej odpowiedzi. Tym bardziej, że hotele, które mam na myśli radzą sobie całkiem sprawnie. Nie mam też powodów sądzić, że pozostałe gorzej.

Jeśli oddanie rynku platformom rezerwacyjnym to przemyślana strategia, zawierająca plan alternatywny, to może być w pewnych ramach uzasadniona. Czasem konieczna, a nawet będzie najkorzystniejszym rozwiązaniem.
Łatwo mogę wyobrazić sobie obiekty, które wkalkulowują OTA jako dominujących sprzedawców. Wtedy łączy się to z innymi działaniami operacyjnymi – nie inwestowanie w marketing lub nie rozbudowywanie działu sprzedaży.

Z drugiej jednak strony sytuacja gdzie kilku/dziesięcio milionowa inwestycja opiera większość własnej dystrybucji o partnera zewnętrznego jest niepokojąca. Ekonomicznie bardzo nierozsądna. Trudno zrozumieć dlaczego tak się dzieje. Dominująca rola platform rezerwacyjnych byłaby zbyt oczywistym wyjaśnieniem.

Widzę też inny kłopot z praktykami portali rezerwacyjnych.

Uzurpacja kompetencji hotelu

Często uzurpują sobie prawo do zarządzania polityką cenową i allotmentem.

Dotychczasowym sztandarowym przykładem to tzw. rate parity. Co rozciąga się teraz również na sposoby płatności i polityki rezerwacji/anulacji.

Jest to o tyle niepokojące, że podmiot zewnętrzny dla nas nadaje sobie prawo do oceny i zarządzania sytuacją o której bardzo często nie ma większego pojęcia. Ponieważ jego ewentualne rozwiązania dotyczą jednej płaszczyzny oraz jednego kanału dystrybucji. Nie rozważają one całej złożoności procesu inwestycyjnego i codziennej działalności hotelu.

Podsumowanie

Dobre praktyki współpracy pomiędzy hotelami a OTA kończą się wtedy, kiedy ci drudzy chcą „posiadać” naszą politykę cenową i pokoje.

W sytuacji kiedy porzucają rolę narzędzia i pośrednika, wcielając się w – sam nie wiem jak nazwać – alfę i omegę? Celowo nie piszę o próbie zostania finalnym dystrybutorem lub właścicielem. Ponieważ platformy wszelką negatywną odpowiedzialność zawsze starają się zrzucić na hotele jako dostarczycieli usługi noclegowej. Dobrze przecież wiemy, że ze wszystkimi negatywami współpracy i dystrybucji OTA, hotele zawsze na końcu zostają same.


Foto: mohdhasrolmis750.blogspot.com

W jego trakcie odbyło się kilka prezentacji oraz cztery panele dyskusyjne.
Na jeden z nich chciałbym szczególnie zwrócić Waszą uwagę. Dotyczył on dystrybucji internetowej, a sam jego tytuł Hotel-Wars the trilogy – OTA’s, Wholesalers, Hotels, może sugerować tok odbytej dyskusji.

Wśród tematów, które rozmówcy poruszyli i próbowali przedstawić z własnego punktu widzenia, znajdziemy:

– czy istnieje życie poza Booking.com
– konkurencja z OTAs i brandjacking marki w pozycjonowaniu w Google
– stawki hurtowników i ich dystrybucja
– stawki online vs offline
– szkodliwe praktyki afiliantów wholesalers
– właściwa segmentacja dystrybucji
– rate parity
– nierówne traktowanie hoteli przez OTA
– jak sprzedawać przez pośredników
– sprzedaż bezpośrednia a sprzedaż dzięki pośrednikom
– czy hotele różnicują gości według ceny zakupu

Na zachętę do obejrzenia całości (wideo trwa 1 godzinę!) proponuję refleksje pani Marty Hancock:

OTA narzędziem do pozyskiwania klientów, tam gdzie nas nie ma.

Im marka ma silniejszy system lojalnościowy, tym jest mniej zależna od OTA.

Zwróciła też uwagę, że hotelarze powinni koncentrować się na długofalowym planowaniu, a nie krótkookresowych strategiach reaktywnych, które przynoszą więcej złego niż dobrego.

Na koniec z kolei pani Agnieszka Sapa podniosła bardzo istotną kwestię, która pokrywa się z moimi obserwacjami. Hotelarze pytani przez przedstawicieli HRS, czego oczekują od platformy, jakiej pomocy lub działań, nie udzielają konkretnych odpowiedzi. Hotelarze więc sami do końca nie wiedzą czego chcą. Nie są tym samym w stanie określić celów dla partnerów.

Zapraszam do obejrzenia filmu:





W panelu wzięli udział:

Moderacja: Edyta Kowalczyk-Kość, Partner, Z—Factor
Marta Hancock, Director of Revenue Management Eastern Europe, AccorHotels
Krzysztof Bronk, Regional Revenue Director- Warsaw Market Leader, AccorHotels
Agata Cerynger, Contracts Manager, Hotelbeds
Agnieszka Sapa, Director of Hotels Solutions Central Europe & Russia, HRS
Jakub Ryznar, Head of Hotel Solutions Poland, HRS
Tomasz Wacławski, Head of Travel, Groupon
Jerzy Włodarczyk, Deputy General Manager, Metropolis Design Hotel, Kraków


Źródło: zfactor.pl, hospiquality.pl
Foto: zfactor.pl

Nie tylko przejrzałem, ale starałem się je przeanalizować pod kątem funkcjonalności i ich przydatności w realizacji głównego celu – jakim w mojej opinii jest – bezpośrednia sprzedaż pokoi oraz pozostałych usług.

Powyższe wstępne założenie oraz taka ilość odwiedzonych witryn pozwoliła mi w szerszej perspektywie zobaczyć najczęściej pojawiające się błędy.

Lista błędów przedstawiona jest w kolejności losowej. Numeracja służy jedynie jako pomoc w przypadku ewentualnych pytań.

1. Nieczytelna

Wygląd strony (design, wybór kolorystyki i typografii) nie pozwala na swobodne przyswajanie jej treści.
Ma kilka postaci – m.in.:
– Tekst rozmywa się nie będąc w sposób spójny dopasowany do tła lub na odwrót
– Niewłaściwy rozmiar czcionki
– Różne typy i rozmiary fontów wykorzystywane bez składu i spójności
– Brak polskich czcionek lub wyświetlane z błędami

2. Niefunkcjonalna

Nawigacja stroną oraz intuicyjne wyszukiwanie/wybieranie treści na stronie są utrudnione:
– Brak planu i hierarchii prezentowanych treści
– Luźne podejście do standardów tworzenia UX/UI stron internetowych
– Wykorzystywanie nieaktualnych/niewspieranych technologii i rozwiązań (np. Flash, ramki)
– Długo się ładująca – za ciężka
– Automatycznie startująca muzyka
– Błędne linkowanie wewnętrzne – np. do nieistniejących podstron
– Ręczny wybór języka na start – aktualnie niepotrzebne rozwiązanie, ponieważ można to zautomatyzować

3. Brak bezpośrednich kontaktów

Dane kontaktowe prezentowane na stronie nie są spersonalizowane. Oprócz ogólnych adresów e-mail i telefonów powinny się znajdować dane kontaktowe do konkretnych osób. Zwłaszcza tych które są kluczowe w kontakcie z punktu widzenia gości.

4. Brak parytetu treści/funkcjonalności

Powinniśmy zachować pewną spójność „branżową” w strukturze strony oraz zawartych treściach. Tzn. nasza strona nie powinna zanadto odbiegać od stron innych hoteli. Nie oznacza to oczywiście, że ma być ich kopią.

Musi jednak pozostawać w ogólnym schemacie stron hotelowych. Tak, aby ułatwić potencjalnemu gościowi nawigację, a zarazem proces zakupowy. Według różnych statystyk gość przegląda od 11 do nawet 38 (!) witryn przed rezerwacją. We własnym więc interesie, jesteśmy mu „winni” intuicyjność.

5. Brak przekierowań

W przypadku zmiany domeny i/lub usunięciu podstrony brak właściwego przekierowania.
W pierwszym przypadku można zrozumieć sytuację kiedy porzuciliśmy domenę. Trudno wtedy co roku opłacać adres, którego już nie potrzebujemy. Nie będę teraz rozwijał czy z punktu widzenia online reputation management jest to zachowanie słuszne, czy nie.

Natomiast brak właściwego przekierowania z nieistniejących/usuniętych/zaktualizowanych podstron na właściwe jest stratą czasu użytkownika i skutkować może porzuceniem naszej strony.
Pomijam już taki „drobiazg” jak brak przekierowania 301 z www na bez www lub odwrotnie.

6. Odsyłanie na strony zewnętrzne

Nieuzasadnione odsyłanie gościa z własnej strony na witryny partnerów zewnętrznych – w tym OTA (!!!).

Pamiętajmy, że naszym celem zawsze jest ściągnięcia gościa na własną stronę. Zatrzymanie go na niej i skłonienie do rezerwacji lub bezpośredniego kontaktu. Tak jak nie odsyłamy gościa sprzed hotelowej recepcji do konkurencji, tak też analogicznie nie róbmy tego na własnej stronie www.

Kardynalnym błędem jest odsyłanie gościa do platform rezerwacyjnych aby tam zrobił rezerwację. I to do listy obiektów dostępnych w okolicy, a nie własnego!
Wiem, że trudno w to uwierzyć, ale w dalszym ciągu można znaleźć strony hoteli z takim rozwiązaniem.

7. Pop-upy

Różne są zdania nt. wyskakujących okienek z grafiką promocyjną/informacyjną. Osobiście nie mam nic przeciwko, jeśli zachowujemy umiar i wiemy po co to robimy.

Zbyt duże grafiki, bez wyczucia i z trudno dostępnym „krzyżykiem” do kliknięciu w celu ich usunięcia zamiast zachęcać do skorzystania z usługi, odniosą przeciwny efekt. Ponadto nie możemy zapomnieć w jakim celu ją umieszczamy – dlatego konieczne jest właściwe jej podlinkowanie i wezwanie do działania jakie chcemy od użytkownika osiągnąć.

Koniecznie też muszą być aktualne (!). Najstarsza napotkana przeze mnie, promowała usługę 18 miesięcy po czasie. Na stronie która jest na bieżąco aktualizowana.

8. Błędy w kodzie strony/designie

Pisząc kolokwialnie – rozjechane strony. Co powoduje niewłaściwe ich wyświetlania, nakładanie się elementów na siebie oraz ich przenikanie. Warto zadbać o witrynę od tej strony, zwłaszcza w dobie konieczności responsywnego designu. Strona www hotelu musi prawidłowo wyświetlać się właściwie już na wszystkich ekranach.

9. Kiepskiej jakości grafika

Od razu widać, które grafiki pochodzą od webdesignera, a które są dosztukowywane później po tzw. kosztach. Strona www jest odbiciem fizycznego wizerunku hotelu. Dlatego nie powinniśmy korzystać z grafik tworzonych w Wordzie i Paint’cie, tworzonych przez osoby nie mające o tym zielonego pojęcia.

10. Ramki

Obecność ramek powinien zawrzeć w punkcie o niefunkcjonalnościach, ale z konieczności poświęcam im osobny akapit.
Dlatego, że jest to technologia – od strony pisania kodu jak i designu – właściwie nieistniejąca od 10-15 lat? A pewnie i dłużej.

Szkoda tylko, że można ją nadal znaleźć na co najmniej kilku polskich stronach hoteli. I to robionych przez profesjonalne agencje.

Aktualne rozwiązania w tworzeniu stron internetowych dają nam tak bogate możliwości, że naprawdę nie ma po co wracać do niepraktycznych ramek.

11. Zdjęcia ze stocków

Używanie zdjęć z banków zdjęć nie jest – jeśli ich nie kradniemy – niczym złym. Jeśli oczywiście w sposób rzetelny, a przynajmniej zbliżony obrazują to co powinny

Pamiętajmy, że poprzez stronę www sprzedajemy realnie istniejące: infrastrukturę, usługi i potrawy. Dlatego też zdjęcia powinny po prostu odzwierciedlać jak najlepiej rzeczywistość. Najprostszym na to sposobem jest korzystanie z własnych fotografii.

Ponadto własne sesje zdjęciowe pozwalają nam wyróżnić się od konkurencji poprzez tworzenie spersonalizowanych i zindywidualizowanych treści. Bez konieczności korzystania z ogólnodostępnych zdjęć.

Ciekawostka. Tytułowe zdjęcie do znudzenia przewija się na hotelowych stronach. Nie prowadziłem statystyk, ale spokojnie mogę założyć, że na co najmniej 10% odwiedzonych stron było ono opublikowane

12. Nomenklatura

Wiele słów używanych na stronach hoteli jest przestarzałych i prawdopodobnie nic nie mówiących potencjalnym gościom. Mogę się mylić, ale takie sformułowania jak cennik ladowy czy sala konsumpcyjna już dawno nie funkcjonują w języku branżowym. Oczywiście to nie wszystkie.

Pomijam już aspekty stylistyczne, ale podobne zwroty mają nikłą wartość informacyjną dla gościa. We współczesnym hotelarstwie wprowadzają po prostu zamęt pojęciowy.

Jeszcze gorzej jest w przypadku tłumaczeń na języki obce. Polskie kalki językowe robią z przetłumaczonych treści materiał humorystyczny dla obcokrajowca. Tylko tutaj dotyczy to nie tylko zwrotów przestarzałych ale i normalnie funkcjonujących w języku.

13. Nieadekwatność wizualna i/lub treści

Strona zawiera nieadekwatne do standardu i oferty hotelu treści (opis, zdjęcia, grafiki). Pisząc wprost – wprowadza użytkownika w błąd nt. rzeczywistych propozycji hotelu.

Pamiętajmy, że czym innym jest „podrasowany” komunikat marketingowy i korzystnie przygotowana oferta, a czym innym celowe oszukiwanie potencjalnych gości.

14. Nieaktualność

Jest elementem nieadekwatności treści, ale o mniejszym kalibrze błędu Dotyczy głównie oferowanych usług, które już są niedostępne. Albo nigdy nie były, a służą jedynie do budowania zainteresowania i zbierania leadów bardzo korzystną ofertą.

Każda nieaktualna oferta to potencjalnie stracony przychód, który w sposób właściwie bezkosztowy przejąć może konkurencja – np. w przypadku imprez cyklicznych (Sylwester, Ostatki) lub wesel. Brak aktualnych propozycji skieruje zainteresowanych do obiektu, które takie posiada.

Inny przykład. Danie dnia, które widnieje na stronie „od zawsze” takie samo. Zdecydujmy, albo danie dnia, albo stała propozycja Nie twórzmy gościom sztucznej korzyści tam gdzie jej nie ma.

15. Blog

Oczywiście sam blog błędem nie jest, wręcz przeciwnie Natomiast prowadzenie bloga hotelowego/firmowego, który jest tylko listą ofert już tak.

Blog powinien spełniać trochę inne funkcje aniżeli bezpośrednie i narzucające się promowanie każdej nowej naszej propozycji.

Powinien być kanałem naturalnej komunikacji o naszym obiekcie i jego wydarzeniach. Za jego pomocą potrzebujemy dostarczyć wartość dodaną, która w sposób bezpretensjonalny będzie nas promować.


Warto coś dodać do artykułu lub rozwinąć? Podziel się własny doświadczeniem w komentarzu!


Foto: shutterstock.com

Zawsze był liderem we wprowadzaniu zmian, jak też samej dystrybucji online. Jednak po ostatnich przesłankach można domniemywać, że głównym celem jest pełna dominacja rynku sprzedaży pokoi hotelowych. Zarówno kanałami OTA, jak i direct bookings.

Zacznijmy jednak po kolei.

Nowy interface extranetu Booking.com

Extranet Booking.com zmienił interfejs użytkownika. Na razie w części hoteli. Trudno mi wyrokować jak szerokie są te zmiany, jakiego procenta hoteli dotyczą i jak długo potrwają.
Jednak sama zmiana ma miejsce i nie są to testy.

@wajda_in hi,sorry for late reply, http://t.co/0WK3GOCbjr is introducing a new interface.Please contact your Account Manager for more info.M

— Booking.com (@bookingcom) January 6, 2015

Jak tylko otrzymam informacje od accounta, wpis zostanie zaktualizowany.

Sam interfejs trudno na gorąco oceniać. Poznałem go dopiero wczoraj.





Pierwsze intuicje jakie mi się nasunęły to:

• nie powala – zarówno od strony graficznej (choć tu lepiej), jak i doświadczenia użytkownika
• determinuje nasze w nim działanie

Zdecydowanie zmienił się kalendarz stawek i dostępności oraz metodyka ich wprowadzania.





Interesujące, że nie ma już dostępnej funkcjonalności Booking Button, która odgrywała rolę silnika rezerwacyjnego na stronę internetową hotelu. Tym bardziej, że ostatnio można było z niej korzystać bez płacenia prowizji.

Nowa usługa Booking Suite

W tym właśnie miejscu odpowiedzią może być Booking Suite wprowadzony 5 stycznia przez giganta należącego do Priceline. Powstał on na bazie, wcześniej kupionej agencji interaktywnej dla hoteli buuteeq.

Dostarczała ona hotelom kompleksowe rozwiązania digtial marketingu i e-commerce: strona internetowa, booking engine, channel manager, kampanie reklamowe. Słowem wszystko to co związane z obecnością hoteli w internecie.

Czyżby, na pierwszy rzut oka, nie związane ze sobą działania, oznaczały pełne zaangażowanie Booking.com w kanał direct bookings?
Czas pokaże.

Zazwyczaj głównym powodem porażki biznesowej hoteli, jest właśnie niewłaściwa segmentacja potencjalnych gości. Rozpoczyna efekt kuli śniegowej, który jest w stanie dotknąć wszystkie aspekty działalności hotelu.

Źle przewidziane grupy docelowe gości prowadzą m.in. do:
złego planu architektonicznego hotelu, zwłaszcza przestrzeni funkcyjnych;
spadku przychodów;
zwiększania kosztów – wydatków na promocję, szkolenie pracowników;
braku właściwej atmosfery miejsca – kiedy spotykają się w nim segmenty skrajnie odmienne.
Można mnożyć…

Czym jest segment rynku w hotelu?

Jest to grupa gości, składająca się z indywidualnych osób, aczkolwiek jednorodna pod względem pewnych cech, które determinują odbiór produktu-usługi, wzory zachowań konsumpcyjnych oraz przyswajanie komunikatów marketingowych.

Prościej pisząc, jest to zbiór posiadających wspólne cechy gości, do których kierujemy specyficznie im dedykowany zakres usług.

Właściwe segmenty tworzy się w oparciu o zmienne, które służą do rozróżnienia poszczególnych grup wg wiodących – a zarazem nas interesujących – cech.
Przedstawiona poniżej typologia nie będzie jeszcze segmentacją gości, a wstępem do niej.

Wyróżniamy 6 grup zmiennych. Na ich podstawie dokonujemy segmentacji rynkowej gości w naszym hotelu.

Geograficzne

Miejsce pochodzenia (zamieszkania) gościa: kraj, region oraz miejscowość.

Zarówno jeśli chodzi o samego gościa jak też firmę, którą reprezentuje. Ewentualnie tour operatora lub agenta podróży od których przybył.

Ważne również jest, rozróżnienie z jakiego typu i jak liczebnego miasta-miejscowości pochodzi.

Demograficzne

Należą do nich wiek, płeć, pochodzenie, wykształcenie, zawód, zarobki, zachowania konsumpcyjne/wzory konsumpcji, wydatki, status małżeński, rodzina, posiadane dzieci, etap życia na jakim znajduje się jednostka/rodzina.

Można powiedzieć, że są to podstawowe dane w oparciu o które budujemy właściwe segmenty. Powinny być one punktem wyjścia do stworzenia ostatecznych grup docelowych do których kierujemy usługi.

Wielką ich zaletą jest, wykorzystywanie tych cech w statystykach praktycznie przez wszystkich: przedsiębiorstwa z innych branż, instytucje, media. Są również łatwe w kolekcjonowaniu.
Pozwala nam to na szerszą analizę i konstrukcję segmentów, które można odnieść do innych oferowanych na rynku usług i produktów.

Psychograficzne

Zmienne te koncentrują się na stylu życia, postawach i osobowości. Doskonale uzupełniają cechy demograficzne.

W dzisiejszej płynnej rzeczywistości, pełnej nowych trendów, pełnią ważną rolę w badaniach rynku i analizie zachowań konsumenckich. Służą nie tylko konstruowaniu segmentów, ale także tworzeniu strategii marketingowych, komunikacyjnych i reklamowych.

W celu ich poznania badamy tzw. AIO statements. Zazwyczaj są to ankiety pytające o deklarowane postawy, zainteresowania i opinie. Pozwalają odnaleźć ukryte pobudki i motywacje konsumenckie, których w inny sposób nie jesteśmy w stanie zbadać.

Behawioralne

Składają się na nie zachowania jakie osoby prezentują w płaszczyźnie zakupowej.
Jak często wydają pieniądze? Jak często korzystają z danych usług? Czy są lojalnymi konsumentami czy podatnymi na zmianę i konkurencyjne komunikaty marketingowe? Jakiego typu gośćmi są? Jak korzystają z hoteli i innych usług?

Wszystko to co dotyczy rzeczywistych zachowań (nie deklaracji) w odniesieniu do rynku jak i indywidualnego hotelu.

Trudniej jest je badać, zwłaszcza poza naszym obiektem, jednak są doskonałym i wiarygodnym zbiorem danych do analizy.

Tym samym pomagają zbudować segmenty gości, które w dużym stopniu odzwierciedlają rzeczywiste zachowania grupowe.

Poszukiwane korzyści

Potrzeby i oczekiwania w odniesieniu do grupy usług jakich konsumenci poszukują. Dotyczą korzyści jakie mogą uzyskać potencjalni goście. Co hotel może im zaoferować, zwłaszcza na tle konkurencji?

Bardzo pragmatyczne podejście, które pozwala nam z dużą dozą prawdopodobieństwa wpłynąć na zachowanie zakupowe względem nas. Jednocześnie zdając sobie sprawę, że właściwie brak lojalności gościa (spowodowany orientacją na bezpośrednie korzyści) może spowodować równie szybką ucieczkę do konkurencji.

Rentowność

Odnoszą się do siły nabywczej osób. Ile i na jakie usługi są w stanie wydać pieniądze?

Istotne jest jak się to ma do przychodu, zysku, ale i kosztów hotelu, które są skorelowane z aktywnością danego segmentu.

Jaki zwrot z poniesionych kosztów jesteśmy w stanie odzyskać na konsumpcji takiej grupy. Kiedy i w jakich warunkach jej rentowność jest najlepsza.

Przedstawiona typologia zmiennych jest punktem wyjścia do stworzenia właściwych, indywidualnych dla każdego hotelu segmentów gości. O czym szczegółowo będzie niebawem!

Podziel się wpisem w mediach społecznościowych!

Jest to wybór z listy aplikacji już mi znanych. Subiektywny wybór, a nie test.

Test nie byłby możliwy z dwóch powodów:
1. aby był on w pełni rzetelny potrzebowałbym mieć dostęp do wszystkich ocenianych aplikacji równocześnie. Takiego komfortu nigdy chyba nie będą miał
2. uważam, że nie ma idealnego rozwiązania. Zawsze musimy brać pod uwagę nasze potrzeby, typ obiektu, oraz możliwości finansowe.
Choć jeśli chodzi o stronę finansowo-kosztową takiego wyboru, to żadne pieniądze nie będą stracone. Jest to inwestycja z przewidywalnym zwrotem. Oczywiście jeśli wybrany booking engine będzie w odpowiedni, aktywny sposób zarządzany.

Tak się składa, że z wyjątkiem jednego z przedstawionych silników – Booking Button, wszystkie mają również opcję channel managera. Jako element aplikacji lub też odrębny produkt, ale jako w pełni zintegrowany z nią moduł.

W trakcie publikacji okazało się, że Booking.com zlikwidował prowizję (była w wysokości 3%) od rezerwacji dokonywanych za pomocą Booking Button. Tym samym nie powinien się pojawić wśród rozwiązań komercyjnych. Mimo wszystko niech pozostanie na wypadek gdyby Priceline zmienił zdanie

Przejdźmy więc do listy aplikacji:

AvailPro

Bookassist

Booking Button

Profitroom

Travelclick

Jak to wygląda u Was? Korzystacie z jednego z powyższych rozwiązań, czy z innych dostępnych na rynku?


Grafiki pochodzą ze stron producentów.

Podaj wpis dalej!
I zapisz się do newslettera:

Jest to kolejna z „nowinek”, których ten obiekt nie boi się wprowadzać. Jeśli redakcja Pasjonatów Gościnności dobrze pamięta, to Hotel pod Orłem był jednym z pierwszych w Polsce, który rozpoczął prowadzenie bloga.
Pierwszy raz natknęliśmy się na niego w 2011 roku, a najstarsze wpisy były bodajże z 2009. Najnowszą jego odsłonę można znaleźć tutaj.

Sposób migracji i wprowadzanych zmian pozostawia wiele do życzenia.
Żadnych informacji przed. Nawet w dniu zmiany (tj. 16 grudnia) wysłano tylko jeden, krótki mailing w sprawie. W dalszym ciągu brak jakichkolwiek wiadomości w tym temacie na interesujących nas portalach.





Porównując politykę informacyjną z Expedia, która niedawno również wprowadzała uaktualnienia extranetu to bardzo słabe wrażenie pozostawia po sobie nasz rodzimy dystrybutor.

Aktualizacja 20 grudnia

Jak zostaliśmy poinformowani przez StayPoland.com na Twitterze, komunikat o konieczności wprowadzania zmian w innym systemie pojawił się w panelu użytkownika.

Tak jest w istocie. Dziękujemy za reakcję!

1. Strategiczny plan marketingowo-sprzedażowy.

Znajdujący potwierdzenie w faktach plan jest kluczem do obiektywnej pozycji obiektu i jego standardu, zapewniając tym samym, że każda inicjatywa jest dobrze przemyślana oraz dająca się wyrazić ilościowo.

Jest to fundament z którego wywodzą się wszystkie działania. Pozycja ta określa, jakie usługi i udogodnienia są oferowane, jak szeroki wachlarz potrzeb zaspokaja oraz na jakim poziomie cen operuje.

Ważne jest, aby ustalić najbardziej realistyczne połączenie różnych produktów (w sensie ofert, pakietów i usług) dla danego okresu w roku.

Uwarunkowane jest to tym, iż zapotrzebowanie na biznes zmienia się wraz z sezonem, dniem tygodnia, świętami jak również czynnikami lokalnymi.

Poziom szczegółów będzie podstawą planu sprzedaży. Określi on segmenty rynku i ich zakres, cele sprzedażowe dla każdego z nich oraz potrzebny czas do ich realizacji.

Istotną decyzją jest podzielenie biznesu grupowego na poszczególne segmenty. Kluczem do sukcesu zaś zrozumienie każdego z podanych segmentów oraz odpowiednie rozplanowanie ofert, budżetu i zamierzonych celów.

W przeciwnym razie, podejście „kto pierwszy ten lepszy” w rezerwacji nieuchronnie zmniejszy przychody, które nie zostaną zrównoważone przyszłymi rezerwacjami.

2. Pozostać wierny docelowemu segmentowi.

Jednym z pierwszych i podstawowych kroków planu strategicznego jest rozpoznanie odbiorców docelowych.
Hotel może oczywiście zaspokajać wiele segmentów, aczkolwiek należy koncentrować się na tych gościach, którzy przynajmniej potencjalnie gwarantują najwyższy zwrot z inwestycji.

Zbadaj co tak naprawdę kieruje biznesem grupowym trafiającym do twojego hotelu. Spójrz na to, co twój aktualny gość, organizator spotkania czy też osoba decyzyjna potrzebuje w podjęciu ostatecznego wyboru.

Wiele obiektów koncentruje zasoby na działaniach, które nie prowadzą ku zwiększeniu sprzedaży korporacyjnej. I przymykają oczy na mądre i uciekające tuż sprzed nosa możliwości.
Zidentyfikowanie potrzeb, dostosowywanie ich do segmentów docelowych jak i dopasowywanie do gościa indywidualnego jest kluczem do zdobycia i utrzymania najcenniejszych z nich.

Większość organizatorów spotkań oraz gości chce „zobaczyć, dotknąć i poczuć”. Dlatego interakcja personalna jest znaczącym elementem w procesie sprzedaży oraz pierwszoplanowym czynnikiem aby ją zrealizować.

Nie każda potrzeba czy obawa mogą być wymienione przez klienta, a tym bardziej odczytana przez sprzedawcę w zapytaniu ofertowym. Umiejętne podejście ze strony sprzedawcy odkryje rzeczywiste oczekiwania i rozwieje wszelkie wątpliwości stojące na przeszkodzie w zamknięciu oferty.

3. Potencjalni konsumenci.

Bardzo często sprzedaż zastanawia się jak znaleźć nowych, wartościowych klientów korporacyjnych.

Oto niektóre wskazówki:

Dać się zauważyć.

Przynależność do różnych stowarzyszeń branżowych, gdzie członkami są osoby planujące spotkania oraz ludzie wpływowi jest bardzo istotna. Wraz z wkroczeniem w progi tych organizacji czy stowarzyszeń należy nie zapominać o aktywnym uczestnictwie we wszystkich wydarzeniach.
Aktywne zaangażowanie przyczynia się do wzrostu wiarygodności, profesjonalizmu oraz wpływa na ogólny obraz oraz współpracę z potencjalnymi klientami.

Monitorować lokalne wiadomości dotyczących środowiska biznesowego.

Nowe inwestycje, transakcje i kontrakty pomiędzy firmami „trzecimi” mogą powodować przypływ nowych gości i przychodów dla hotelu.

Zaangażowanie w działalność lokalnej społeczności.

Bycie dobrym członkiem społeczności pozwala na bezpośrednią interakcję z ludźmi posiadającymi realną władzę i środki, które mogą zostać wydane w twoim hotelu.

Bardzo często się zdarza, że hotel poszukuje na siłę gości instytucjonalnych czy lokalnych władz, którzy z takiej sposobności chętnie korzystają. Należy być jednak konsekwentnym, aby niepotrzebnie nie zaniżać własnego przychodu jedynie za cenę dobrych referencji i rekomendacji.

4. Oceń swoją działalność jak i konkurencji.

Powszechnym zjawiskiem jest, że hotele nie posiadają stanowiska w dziale sprzedaży lub marketingu, które zajmowałoby się działaniami sprzedażowymi konkurencji.

Bez wiedzy z tzw. „pierwszej ręki” o ofertach innych hoteli nie można skutecznie z nimi konkurować. Poprzez gruntowne poznanie produktów oferowanych przez konkurencję, stwarza się własnemu sprzedawcy nowe możliwości i siły potrzebne przy negocjacji cen czy warunków rezerwacji.

Obiektywna ocena konkurencyjnego hotelu zagwarantuje sprzedawcy lepszą perspektywę, która pozwoli zbudować pewniejszą pozycję w negocjacjach z nowymi klientami.

5. Rozwijanie u pracowników doskonałych umiejętności sprzedaży.

Sprzedawcy z wysokimi umiejętnościami interpersonalnymi i doświadczeniem w sprzedaży bezpośredniej są nadal kluczowi w osiągnięciu sukcesu.

Wykwalifikowany i kompetentny sprzedawca to taki, który walczy o lojalność i zaufanie wśród gości, również w sytuacjach „niedostatków” oferty hotelu, który sprzedaje.

Doskonałe umiejętności sprzedaży, niezobowiązujące zapytania przekształcają w zrealizowane rezerwacje zapewniając nowe dochody.

Uzbrojony w pakiet umiejętności sprzedawca jest lepiej przygotowany do negocjacji związanych z kształtowaniem najlepszych interesów hotelu, jednocześnie dbając, aby potrzeby gości były w pełni spełnione.
Zwycięska formuła przyczyni się do zwiększenia lojalności wśród gości i pomoże zminimalizować wszelkie problemy, które mogły pojawiać się w trakcie ich pobytu w hotelu.

6. Żadne z powyższych.

Wyżej wymienione 5 rozwiązań powinny być fundamentem i punktem wyjścia. Aby jednak ściągnąć do siebie biznes grupowy potrzebne są tak na prawdę inna działania. O wiele skuteczniejsze.

W naszych realiach rynkowych, jeśli chodzi o segment korporacyjny, tradycyjne formy promocji i marketingu mają bardzo niską skuteczność, by nie powiedzieć żadną.

Rezerwacje grupowe (pobytowe, konferencyjne, bankietowe) zdobywamy najczęściej nieformalnymi kanałami. Dlatego istotne jest budowanie długofalowych relacji poprzez nieustanne spotkania, pamięć o dotychczasowych gościach oraz budowanie sieci znajomości prywatno-biznesowych.