Diagnoza problemu

Właściciel – inteligentny, doświadczony, często posiadający aktywa w kilku krajach – dzwoni w stanie cichego niepokoju. Przychody stoją w miejscu. Operator nieustannie prosi o dodatkowy kapitał. Audytorzy podpisują sprawozdania, ale coś tu nie gra. Właściciel podejrzewa, że hotel jest zarządzany pod kątem wygody operatora, a nie zwrotu z inwestycji, który obiecywał biznesplan.

I zazwyczaj ma rację. Przyczyna tego stanu rzeczy ma charakter strukturalny.

Istota asymetrii informacji

W momencie podpisania umowy o zarządzanie i rozpoczęcia operacji, między obiema stronami otwiera się cicha asymetria informacji. Operator ma dane. Właściciel ma pieniądze.

Miesięczne raporty zarządcze są projektowane tak, aby spełniać zobowiązania kontraktowe, a nie po to, by wcześnie wyłapywać problemy. Przedstawiają one liczby, ale rzadko je wyjaśniają.

Rozwiązanie problemu

Zarządzanie aktywami hotelowymi (hotel asset management) (…) w swojej właściwej formie jest to ciągłe sprawowanie nadzoru właścicielskiego nad operacyjnymi i finansowymi wynikami hotelu lub portfela – prowadzone przez osobę, która odpowiada przed właścicielem, a nie przed operatorem.

(…) Hotele, które osiągają stabilne wyniki na przestrzeni czasu – bez względu na cykle koniunkturalne, zmiany zarządzania czy kryzysy – mają zazwyczaj jedną wspólną cechę. Ich właściciele nigdy nie dowiadują się o problemach jako ostatni.

Podsumowanie

Artykuł analizuje strukturalny konflikt interesów w branży hotelarskiej, gdzie operatorzy zarządzają obiektami z perspektywy własnych korzyści i procedur, a nie maksymalizacji zwrotu z inwestycji dla właściciela. Kluczem do rozwiązania tego problemu jest usunięcie „martwego punktu” informacyjnego poprzez wprowadzenie niezależnego zarządzania aktywami (hotel asset management). Doświadczony doradca działający na zlecenie właściciela pozwala kontrolować koszty, weryfikować budżety i skutecznie zarządzać hotelem zarówno w okresie prosperity, jak i w sytuacjach kryzysowych.

Całość analitycznej refleksji do przeczytania w artykule „The owners’ blind spot: why most hotel investments underperform and what to do about it” autorstwa Juana Sáncheza-Harguindeya na portalu Hospitality Net.

Źródło: hospitalitynet.org

Grafika: AI/Gemini

Oczywiście, taka analiza powinna być wielowymiarowa – w uzasadnionych przypadkach wsparta narzędziami opartymi na sztucznej inteligencji. Na potrzeby tego wpisu skupię się jednak na skuteczności założeń dotychczasowej polityki i diagnozie zjawiska revenue leakage – rozumianego tutaj jako gubienie potencjału przychodowego przez błędne wycenienie konkretnych atrybutów pokoju.

Sprowadzając rzecz do fundamentów: mówimy o yieldzie wewnątrz struktury pokoi, poziomów cenowych i stawek. Naszym celem jest weryfikacja, które standardy pokoi realnie dowożą wynik, a które nie. To jest właśnie urealnienie polityki cenowej – aktualizacja dopasowana do rzeczywistych możliwości hotelu. Takie podejście wpisuje się w strategię opierania się na twardych liczbach, a nie na intuicji.

Czego potrzebujemy do analizy?

Zarządzanie powinno bazować na faktach. Przede wszystkim potrzebujemy danych historycznych. Najlepiej z przekroju kilku lat, natomiast jakikolwiek przedział czasowy dysponujący odpowiednim wolumenem będzie wystarczający na punkt wyjścia do analizy marż i rentowności poszczególnych usług.

Jakie dane analizujemy?

Właściwie rozkładamy pokój na atrybuty. Skuteczna ewaluacja wymaga wzięcia pod uwagę następujących zmiennych:

• Struktura i standard pokoi.

• Lokalizacja w infrastrukturze (stare i nowe budynki, poszczególne części obiektu, numery i fizyczne położenie).

• Liczba osób (minimalne i maksymalne obłożenie).

• Metraż.

Powyższe zmienne należy rozpatrywać na poziomie sumarycznym (w liczbach bezwzględnych) oraz w ujęciu procentowym w całym miksie sprzedażowym. Wraz z danymi pochodnymi, takimi jak wyłączenia stałe czy specjalne, dokładamy do tego średnie zagęszczenie osobowe, lead time i wskaźniki anulacji.

Połączenie wskaźników Revenue z dystrybucją

Całość miksujemy, włączając wskaźniki stricte revenue: ADR, TRevPOR, średnią z działu F&B oraz średnią z usług dodatkowych (extrasów). Zasadna jest również analiza struktury na poziomie sumarycznych przychodów – w ujęciu na konkretny standard, pokój i osobę. Tego typu zestawienie daje prawdziwy, operacyjny konkret.

Zobaczycie już wtedy rzeczy, o które nigdy nie podejrzewalibyście swojego hotelu. Można i absolutnie warto skrzyżować powyższe dane z segmentami oraz kanałami sprzedaży. Najciekawsze anomalie widać zazwyczaj przy zestawieniu wyników (performance’u) struktury pokoi na tle kanałów dystrybucji. Właśnie tam najszybciej można zakwestionować utarte schematy i branżowe „prawdy”, dostrzegając błędy w pozycjonowaniu oferty.

Zderzenie wyników z poziomami cenowymi a rzeczywistość PMS

Finalnym etapem powinno być skonfrontowanie wyników z poziomami cenowymi – dotychczasowymi i nowymi. Piszę „powinno”, ponieważ mało który system PMS poprawnie raportuje sprzedaż z uwzględnieniem poziomów cenowych, opierając się głównie na ogólnych rate code’ach.

Zwróćmy uwagę na niezwykle istotny mechanizm. Wszędzie uśredniamy i analizujemy dane netto. Sprzedaż z kolei odbywa się w oparciu o cenę publikowaną w kilkunastu kanałach, w niezliczonej liczbie wariantów. Paradoksalnie zarządzamy jednak znowu, bazując na poziomach cenowych brutto, które są obudowane skomplikowaną strukturą cen i restrykcji dystrybucyjnych. Pełne zrozumienie tego mechanizmu wymaga praktycznej znajomości hoteli od środka, a nie polegania na samej teorii.

Podsumowanie

Nowe, uaktualnione poziomy cenowe powinny już zawierać wszystkie niuanse wynikające z naszej powyższej analizy. Pamiętajmy, że skuteczność to nie przypadek, lecz zorganizowana świadomość operacyjna. Mam nadzieję, że to pragmatyczne ujęcie tematu rozjaśniło proces porządkowania cen i wskaże drogę do uzyskania realnego, mierzalnego efektu – wyższej rentowności obiektu.

Skuteczna polityka cenowa w hotelu to wynik ciągłego procesu analitycznego i dogłębnego zrozumienia struktury własnej oferty. Konfrontując dane historyczne ze wskaźnikami revenue i kanałami dystrybucji, zyskujesz narzędzie do blokowania wycieku przychodów. Urealnienie stawek pozwala przestać gonić za branżowymi iluzjami i zacząć świadomie maksymalizować zyski operacyjne obiektu.

Rynek doradztwa hotelowego w Polsce dojrzewa, ale robi to nierównomiernie. Jedne firmy pracują w oparciu o wieloletnie doświadczenia inwestycyjne i globalne standardy, inne działają głównie operacyjnie, a jeszcze inne koncentrują się na jakości, technologii lub liczbach. W efekcie właściciel, dyrektor czy inwestor często nie mają jasnej mapy, która pokazałaby, kto tak naprawdę co robi i w czym jest najlepszy.

Ten artykuł nie jest rankingiem „najlepszych”. Nie znając bowiem twardych danych trudno takiego wskazywać.
To jest swoista mapa rynku: zestawienie podmiotów, które realnie odcisnęły ślad na polskim hotelarstwie, niezależnie od stylu, osobowości czy sporów w kuluarach.

Aby zrozumieć, dlaczego te firmy znalazły się na liście, warto najpierw uporządkować kontekst.

Dość bowiem powiedzieć, że oryginalny artykuł w tym temacie napisałem na jesień 2018 roku. Przeleżał aż do teraz. Od tamtego czasu dwie firmy zdążyły z niego wypaść – już nie istnieją. Z kolei jedna, która znajduje się w obecnym zestawieniu wtedy jeszcze nie istniała.

1. Dlaczego ten ranking w ogóle powstał?

To, że polskie hotele szukają doradców, nikogo nie dziwi. Dziwi natomiast skala nieporozumień dotyczących tego, jakie doradztwo jest komu potrzebne.

Hotelarstwo urosło szybciej niż kompetencje, które nim zarządzają. Mamy już bardzo dojrzały rynek inwestycji, ale niewystarczająco dojrzały rynek wiedzy. W efekcie:

• właściciele nie wiedzą, czego oczekiwać,

• dyrektorzy nie rozumieją różnic między doradztwem a szkoleniem,

• inwestorzy szukają pewności, której nikt im nie da,

• a firmy doradcze – bardzo różne – funkcjonują w jednej mentalnej kategorii.

To zestawienie powstało z jednej potrzeby:
uporządkować obraz tego rynku tak, aby hotel, właściciel lub inwestor mógł świadomie wybrać partnera, a nie „jakiegoś doradcę”.

2. Dominujące modele doradztwa w Polsce – co hotel powinien rozumieć przed wyborem partnera

Doradztwo hotelowe jest w Polsce tak szerokim pojęciem, że musi zostać rozbite na sensowne kategorie.

Doradztwo inwestycyjne

Świat liczb, ryzyka, modeli finansowych. Feasibility study, operator selection, asset management. Decyzje, które działają w perspektywie 15–25 lat. Tu margines błędu jest najmniejszy, a konsekwencje największe.

Doradztwo operacyjne

Procesy, struktury, zakresy obowiązków, standardy pracy, rotacja, back office, komunikacja wewnętrzna. Najmniej spektakularny, a jednocześnie najbardziej krytyczny obszar. Tu hotele najczęściej tracą pieniądze.

Doradztwo finansowe

USALI, controlling, analiza kosztów i marż, struktura przychodów. Tu nie chodzi o księgowość, tylko o rozumienie wyniku i tego, gdzie pieniądze naprawdę znikają.

Doradztwo sprzedażowo–marketingowe

Segmentacja, pricing, revenue management, wybór kanałów, strategia sprzedaży, interpretacja danych. To nie jest „ładny marketing”. To jest matematyka biznesu.

Doradztwo jakościowe i szkoleniowe

Standardy obsługi, doświadczenie gościa, audyty jakościowe. Najmocniej odczuwane przez klienta, ale najbardziej zależne od kultury organizacyjnej hotelu.

Dopiero rozumiejąc te pięć kategorii (znowu również umownych i uznaniowych), hotel może zadać najważniejsze pytanie:

„Jakiego doradztwa naprawdę potrzebujemy?”

Nie kogo.
Jakiego rodzaju pracy?

3. Gdzie mijają się oczekiwania hoteli i doradców?

Doradca i hotel funkcjonują w dwóch różnych czasoprzestrzeniach – i dopiero na etapie współpracy odkrywają, jak odmienne mają oczekiwania.

Hotele zazwyczaj chcą tu i teraz. Doradcy pracują w horyzoncie procesu i konsekwencji.

Czas

Hotel liczy najczęściej miesiącami by nie powiedzieć weekendami. Doradca – cyklem operacyjnym, który trwa od kwartału do dwunastu miesięcy.

Nie da się „uzdrowić” procesów w tempie kampanii marketingowej.

Język

Hotel mówi: „Chcemy lepszego wyniku”. Doradca mówi: „Zacznijmy od segmentacji i miksu.”

Wynik jest efektem procesu. Proces jest efektem diagnozy. A ta diagnoza rzadko mieści się w oczekiwaniach dotyczących „szybkiej poprawy”.

Szkolenie ≠ doradztwo

To największe źródło nieporozumień. Szkolenie to kompetencje ludzi. Doradztwo to kompetencje organizacji. Hotele często zamawiają jedno, oczekując efektów drugiego.

Magia vs liczby

Hotele chcą szybkiego efektu. Doradcy – surowych danych. Bez liczb nie ma diagnozy. Bez diagnozy nie ma decyzji. Bez decyzji nie ma efektu.

Prezentacje

Branża pokochała slajdy. Problem w tym, że slajdy nie zmieniają operacji. Zmieniają je ludzie, procesy, wytrwałość i kontrola.

W skrócie: większość rozczarowań wynika z różnych definicji słowa „rezultat”.

4. Pułapki wyboru doradcy hotelowego – rzeczy, o których mówi się tylko w kuluarach

To sekcja, którą powinien przeczytać każdy właściciel hotelu, zanim podejmie decyzję.

Doradca to nie trener

Jeśli hotel myli te dwa światy, to każda współpraca skończy się rozczarowaniem.
Doradztwo to diagnoza + decyzje + wdrożenie + analiza.
Szkolenie to rozwój ludzi.

Cena jako kryterium

Najtańszy doradca potrafi być najdroższym błędem.
Hotelarstwo nie wybacza błędnych decyzji strategicznych.

Wybór na podstawie prezentacji

Prezentacje są marketingiem. Doradztwo jest rzemiosłem. Właściciel musi oddzielić estetykę od skuteczności.

Wpływ social mediów

Widoczność nie jest dowodem kompetencji. A hotelarstwo działa odwrotnie – prawdziwa kompetencja zaczyna się tam, gdzie kończy się autopromocja.

Brak celu współpracy

„Chcemy poprawić działanie hotelu” to nie jest cel. To jest życzenie.
Doradca potrzebuje celu, zakresu i horyzontu czasowego.

Brak diagnozy na start

Jeśli hotel chce zaczynać od rozwiązań, a nie od diagnozy, to znaczy, że szuka potwierdzenia, a nie prawdy.

Ranking firm doradczych

1. Hotel Professionals
2. PI Hotele & Apartamenty
3. Jacek Piasta
4. Secco
5. Profitroom
6. Karol Weber (Enjoy Your Stay)
7. Hotele Plus

1. Hotel Professionals

https://hotelprofessionals.pl/

Pozycjonowanie i kompetencje

Najsilniejszy podmiot w Polsce w obszarze doradztwa inwestycyjnego, asset managementu i obsługi dużych projektów hotelowych. Firma wyrosła z doświadczeń Colliers International i przeniosła na polski rynek standardy inwestycyjne znane z bardziej rozwiniętych rynków.

Perspektywa

W osobie Alexa Kloszewskiego to pionierzy komercyjnego i profesjonalnego hotelarstwa w Polsce. Sama firma w tej postaci funkcjonuje bodaj od dekady – po transferze części zespołu wraz z nim z Colliersa.
W kuluarach zdania są perfekcyjnie podzielone 50/50 co do skuteczności i stylu działań. Sam mam opinię ambiwalentną.
Natomiast portfolio podmiotów, marek i inwestorów jest na tyle poważne, że w tym momencie to bezsprzeczny lider doradztwa hotelowego w Polsce.

Rynkowa przewaga i realny wkład

Najsilniejsza strona: kompetencje inwestycyjne w skali niedostępnej dla większości rynku.
Realny wkład: profesjonalizacja rynku inwestycji hotelowych i wprowadzenie standardów asset managementu, które wcześniej w Polsce praktycznie nie istniały.

2. PI Hotele & Apartamenty

https://www.piaparthotels.pl/

Pozycjonowanie i kompetencje

Operator i inwestor działający w modelu praktycznym – doradztwo wynika tu z realnej pracy na obiektach, a nie z teorii. Firma prowadzi inwestycje, zarządza obiektami i układa sprzedaż z myślą o wyniku.

Perspektywa

Bardziej jest to inwestor i operator aniżeli konsultant – natomiast wszystko zależy od celów biznesowych i portfela klienta.
Prezesem jest Agnieszka Dąbrowska, postać o podzielonych opiniach. Moje doświadczenia są pozytywne. Czystej wody specjalista, wręcz zafiksowana na sprzedaży i wyniku – co w dzisiejszej narracji nie jest oczywistością.
Prowadzone projekty są na tyle rozpoznawalne, że poważny inwestor powinien rozważyć tę opcję.

Rynkowa przewaga i realny wkład

Najsilniejsza strona: twarde podejście sprzedażowe i operacyjne.
Realny wkład: praca pod kątem wyniku, nie narracji.

3. Jacek Piasta

https://www.doradztwohotelarskie.pl/

Pozycjonowanie i kompetencje

Konsultant, szkoleniowiec, autor książek, jeden z pierwszych, którzy wprowadzali pojęcie marketingu hotelowego do branży, zanim jeszcze branża wiedziała, że go potrzebuje.

Perspektywa

Bezsprzecznie autorytet branżowy. Pisał o marketingu hotelowym, kiedy było to w Polsce niszą. Jego treści pozostają aktualne, co samo w sobie jest ewenementem. Nigdy nie dotarła do mnie negatywna opinia na jego temat. Portfolio i doświadczenie mówią same za siebie.

Rynkowa przewaga i realny wkład

Najsilniejsza strona: marketing hotelowy oparty na praktyce.
Realny wkład: zbudowanie fundamentów myślenia marketingowego w polskich hotelach.

4. Secco

https://secco.com.pl/

Pozycjonowanie i kompetencje

Firma wyspecjalizowana w finansach hoteli, USALI, controllingu i strukturze kosztów. To niezależna „warstwa analityczna”, której wielu obiektom brakuje.

Perspektywa

Najkrócej, bo nie potrzeba więcej.
Cezary Sarnecki i Jarosław Podniesiński to absolutna czołówka, jeśli chodzi o USALI i analitykę finansową.

Rynkowa przewaga i realny wkład

Najsilniejsza strona: porządkowanie finansów zgodnie z globalnymi standardami.
Realny wkład: upowszechnienie USALI w hotelach niezależnych.

5. Profitroom

https://www.profitroom.com/pl/

Pozycjonowanie i kompetencje

Technologia hotelowa: systemy rezerwacyjne, CRM, silnik sprzedaży, automatyzacje. Firma, która realnie zmieniła sposób, w jaki polskie hotele prowadzą sprzedaż online.

Perspektywa 

Oczywiście nie jest to doradztwo hotelowe sensu stricte. Natomiast rola tej firmy w rozwoju dystrybucji i promocji hoteli w Polsce jest niepodważalna. Można mieć różne zdania o kierunku i jakości działań – ja mam. Natomiast wpływu odmówić im nie można. Ludzie pracujący w Profitroomie to w większości specjaliści (choć oczywiście nie wszyscy).

Rynkowa przewaga i realny wkład

Najsilniejsza strona: transformacja sprzedaży direct.
Realny wkład: demokratyzacja dostępu do narzędzi, które wcześniej były zarezerwowane dla dużych hoteli.

6. Karol Weber – Enjoy Your Stay

https://enjoyyourstay.pl/

Pozycjonowanie i kompetencje

Konsultant jakości hotelowej, szkoleniowiec, twórca treści. Specjalizuje się w doświadczeniu gościa, standardach obsługi i jakościowej stronie hotelarstwa.

Perspektywa

Ma swoją niszę, swoje spojrzenie i swoją drogę. Popularyzuje jakościowe hotelarstwo zarówno w branży, jak i poza nią. Bywa bezpośredni, co w interesownym środowisku nie jest powszechne. Prawdopodobnie w tylu samo tematach byśmy się zgodzili, co pokłócili. Wnikliwy obserwator, który równie dobrze widzi szeroki obraz, jak i detal.

Rynkowa przewaga i realny wkład

Najsilniejsza strona: jakość obsługi widziana przez pryzmat praktyki.
Realny wkład: popularyzacja jakościowego podejścia do gościnności.

7. Hotele Plus

https://hoteleplus.pl/

Pozycjonowanie i kompetencje

Firma działająca na styku operacji, dokumentacji i wsparcia techniczno–procesowego. Skierowana szczególnie do mniejszych i średnich obiektów, które wymagają uporządkowania codziennej pracy.

Perspektywa

Długo zastanawiałem się, czy umieścić tę firmę w rankingu. Ostatecznie uznałem, że Piotr Tabor z zespołem zasługują na to miejsce. Ich praca – często benedyktyńska, mrówcza – pomogła wielu hotelom. Hotelom, które prawdopodobnie nie znalazłyby takiego wsparcia nigdzie indziej.

Rynkowa przewaga i realny wkład

Najsilniejsza strona: systematyczna praca operacyjna tam, gdzie inni nie docierają.
Realny wkład: stabilizacja obiektów, które wymagają fundamentalnego uporządkowania.

Wajda Hotel Consulting

http://wajda.in/

Na koniec – poza rankingiem

Celowo i z pełną świadomością – warto wspomnieć o firmie, którą znam najlepiej. Wajda Hotel Consulting to doradztwo strategiczne i operacyjne, prowadzone w modelu, który nie próbuje być „dla wszystkich”.
To jest doradztwo dla hoteli, które naprawdę chcą wiedzieć, gdzie tracą pieniądze, i naprawdę chcą to zmienić.
Nie jest to więc klasyczna usługa „pod rynek”, lecz raczej selektywna współpraca z obiektami, które są gotowe wejść w proces wymagający, ale skuteczny.

Podsumowanie – jak wybierać doradcę hotelowego?

Przed wyborem warto przeczytać jeszcze ten artykuł -> Jak rozpoznać agencję, która naprawdę dowozi.

Ten artykuł nie odpowiada na pytanie „kto jest najlepszy?”. Bo to nie jest pytanie, które ma sens.

Jedyny sensowne pytanie brzmi:

„Kto jest najlepszy dla mojego problemu, mojego hotelu i mojego etapu?”

I temu właśnie służy ta perspektywa. Hotel potrzebuje doradcy dopasowanego: do celu, do skali, do sytuacji.

Bo doradztwo hotelowe nie jest usługą. Jest decyzją strategiczną, która wpływa na wynik na lata.

]]>