Google Hotel Finder (dziś funkcjonujący pod nazwą Google Hotel Ads) stał się jednym z kluczowych punktów styku hotelu z realnym popytem. Według badań odpowiada już za ponad 65% przychodów rezerwacyjnych pochodzących z wyszukiwarek.
Pytanie nie brzmi więc, czy hotel powinien tam być. Pytanie brzmi: kiedy wystarczy obecność darmowa, a kiedy płatna zaczyna faktycznie pracować na wynik.

Odpowiedzi na to pytanie dostarcza eksperymentalne badanie Cornell Center for Hospitality Research, oparte na twardych danych sprzedażowych, a nie deklaracjach czy case studies marketingowych.

Jak działa Google Hotel Finder z perspektywy hotelu

Po kliknięciu w hotel w wynikach Google użytkownik widzi dwie sekcje ofert:

• sekcję sponsorowaną (płatną) – najbardziej widoczną, zwykle zdominowaną przez OTA,

• sekcję organiczną „All options” – gdzie znajduje się darmowy link direct hotelu.

Hotel może funkcjonować w trzech trybach:

• OFF – brak obecności w GHF,

• ON – tylko darmowy link direct,

• PAID – link darmowy + płatny (sponsorowany).

Badanie sprawdziło realny wpływ każdego z tych wariantów na ruch, rezerwacje i przychody.

Najważniejsze wnioski z badania

1. Darmowa obecność zawsze ma sens

Sama obecność w GHF z darmowym linkiem:

• zwiększa widoczność,

• wzmacnia kanał direct,

• generuje niewielki, ale stabilny wzrost liczby rezerwacji,

• nie generuje żadnych kosztów mediowych.

Wniosek jest jednoznaczny: każdy hotel powinien być obecny w Google Hotel Finder co najmniej w wariancie darmowym.

2. Płatna obecność realnie zwiększa popyt

Dodanie płatnego linku powoduje:

• +84% wzrostu całkowitego ruchu,

• +41% wzrost liczby rezerwacji w porównaniu do samego wariantu ON.

Tak, część ruchu organicznego zostaje skanibalizowana przez link sponsorowany.
Ale łączny efekt jest wyraźnie dodatni – płatna widoczność poszerza „lej popytowy”, zamiast tylko przesuwać ruch.

3. Płatne reklamy nie zabijają directu

To jeden z kluczowych wniosków dla hotelarzy.

Mimo obecności OTA w sekcji sponsorowanej:

• około 80% przyrostowych rezerwacji nadal trafia do kanału direct,

• absolutna liczba rezerwacji direct rośnie,

• OTA przejmują tylko część dodatkowego popytu – i to takiego, który bez płatnej ekspozycji w ogóle by się nie pojawił.

Kiedy płatna obecność przestaje się opłacać

Najważniejszy element badania dotyczy warunków brzegowych, w których płatne reklamy tracą sens ekonomiczny.

Kluczowa zależność:

płatna obecność działa tylko wtedy, gdy hotel ma realną przyszłą dostępność pokoi.

Google Hotel Finder wyświetla reklamy na podstawie daty wyszukiwania, a nie daty pobytu.
W praktyce oznacza to, że hotel może płacić za kliknięcia na terminy, których nie jest już w stanie zmonetyzować.

Badanie pokazuje wyraźnie:

• gdy impressions są niskie, a dostępność wysoka – płatne reklamy generują realny, przyrostowy przychód,

• gdy widoczność jest już wysoka lub obłożenie zbliża się do maksimum – płatne kliknięcia nie przekładają się na dodatkową sprzedaż.

Co z tego wynika w praktyce

1. Google Hotel Ads to nie kampania „always on”

Najlepsze wyniki daje model przełącznika, a nie stałej obecności:

• włączaj płatne reklamy w okresach miękkiego popytu,

• wyłączaj je, gdy hotel i tak „sprzeda się sam”.

2. Patrz na przyszłą dostępność, nie tylko bieżące obłożenie

Decyzja o PAID powinna uwzględniać:

• liczbę realnie dostępnych pokoi w kolejnych tygodniach,

• tempo pick-upu,

• poziom organicznej ekspozycji w Google.

3. PAID najlepiej działa poza weekendami

Badanie wskazuje, że:

• dłuższe pobyty i rezerwacje wielopokojowe częściej kończą się directem,

• weekendy są bardziej OTA-prone,

• płatna obecność w środku tygodnia zwykle daje lepszą marżę.

Ograniczenia badania, o których warto wiedzieć

• Próba obejmowała małe, niezależne hotele butikowe – wyniki mogą różnić się w przypadku dużych sieci.

• Brak pełnej atrybucji OTA – część efektu popytowego ma charakter pośredni („billboard effect”).

• Nie testowano różnych pozycji reklam w sekcji sponsorowanej.

• Google Hotel Ads nadal oferuje ograniczone możliwości precyzyjnego targetowania.

Wniosek końcowy

Google Hotel Finder nie jest ani zagrożeniem, ani cudownym lekarstwem na sprzedaż.

To narzędzie przychodowe, które:

• zawsze warto wykorzystywać w wersji darmowej,

• w wersji płatnej wymaga zarządzania kontekstowego, a nie automatycznego budżetu.

Najlepsze efekty osiągają hotele, które traktują Google Hotel Ads jak:

• dźwignię w okresach słabszego popytu,

• a nie koszt, który trzeba ponosić „bo OTA tam są”.

Bo – jak pokazują dane – nie każda widoczność jest warta swojej ceny.

Podsumowanie

Darmowa obecność w Google Hotel Finder powinna być standardem dla każdego hotelu – zwiększa widoczność i wzmacnia sprzedaż bezpośrednią bez dodatkowych kosztów. Płatne reklamy mogą znacząco zwiększyć popyt i liczbę rezerwacji, ale tylko wtedy, gdy hotel ma realną przyszłą dostępność i nie wykorzystuje jeszcze pełnego potencjału ekspozycji organicznej. Największym błędem jest traktowanie Google Hotel Ads jako kampanii stałej. Dane jasno pokazują, że to narzędzie, które najlepiej działa w modelu dynamicznym – włączane w okresach słabszego popytu i wyłączane, gdy hotel zbliża się do pełnego obłożenia.

Źródło: business.cornell.edu/centers/chr/ via hotelnewsresource.com

Foto: google.com

Jednak dostanie tej pracy rzeczywiście nie było łatwe. O czym świadczy fakt, że pozostali członkowie mojego teamu mają +10 lat doświadczenia analitycznego głównie w hotelach.

Wychodzę w życiu z założenia, że jeśli chcesz coś osiągnąć musisz się w tym zatracić. Ja w połowie studiów magisterskich zdecydowałem (trochę z przypadku), że chcę pracować w revenue managemencie i od tej pory RM stał się moją obsesją. Gdy zrozumiałem, że w Polsce nie znajdę książek potrzebnych do nauki, wyjechałem na wymianę do Kanady gdzie napisałem swoją pracę magisterską, pt. „Individual vs combined forecasting methods in Revenue Management in hotel industry”. Napisanie tej pracy wymagało ode mnie wielu wyrzeczeń (jednak przeważnie na wymianie częściej zagląda się do butelki niż do biblioteki) ale z perspektywy czasu uważam, że się opłacało.

Materiały na podstawie których napisałem tę pracę włożyłem potem na swoją stronę (revenuemanagement.cc) na której skupiłem się na metodach prognozowania popytu i koncepcjach oszacowania wartości klienta. Mogę się pochwalić, że moje opracowania naukowe wzbudziły zainteresowanie paru profesorów i dostałem możliwość podjęcia studiów doktoranckich na Uniwersytecie w Londynie ale odmówiłem ze względu na to, że marzy mi się studiowanie na Cornell University.


Jeszcze bardziej ciekawi mnie, jak zostaje się stypendystą Cornell University? Program współprowadzony z Ideas znam w teorii z internetu. W praktyce jak to wygląda – co musiałeś zrobić/poświęcić i jak się przygotować aby osiągnąć taki sukces?


Tu odpowiedź jest dość prosta. Sama aplikacja wymagała ode mnie odpowiedzenia na 3 poniższe pytania:

1. Describe your approach to working within your organization to communicate the importance of revenue management. 2. Achieving great results through revenue management depends on having access to accurate data. Briefly describe how have you gone about gathering, validating, and using data in your revenue management environment.
3. What is the top revenue management or pricing challenge you face at your property or company this year?

Myślę, że komisja zaakceptowała odpowiedzi z tego względu, że użyłem wiedzy nie stricte z pracy lecz z dziesiątek książek które przeczytałem w Kanadzie. Zauważyłem, że teoria a praktyka w RM odbiega znacząco od siebie. Ja udzieliłem po prostu odpowiedzi podobnych, którzy oni sami by udzielili. To była moja metoda na sukces.


Nie przesadzę jeśli powiem, że świadomy revenue management w polskich hotelach nie istnieje. Jak przekonałbyś hotele (zwłaszcza niezależne), że warto w tę dziedzinę zarządzania inwestować?


Nie mogę się do końca z tym zgodzić, gdyż w teorii RM jest sprzedawaniem pokoji po własciwej cenie, właściwym klientom i we właściwym czasie.

Z jednej strony nawet duże sieci hotelarskie nie używają potężnych narzędzi do data mining czy optymalizacji cenowej. Ale z drugiej strony choćby promocje w cięższych czasach i podwyższanie cen w okresie letnim są to typowe taktyki RM. Wyróżniłbym tu dwa podstawowe rodzaje RM. Ten oparty na stałych cenach i ten z cenami zmiennymi.

Osobiście uważam, że Polacy nie są gotowi na płynne ceny w hotelach czy pensjonatach. Bo proszę zauważyć, że jeśli rezerwujemy bilety samolotowe większość osób ma z tyłu głowy przeświadczenie, że im szybciej się je kupi tym cena jest niższa. Takiego przeświadczenia nie ma dla mniejszych hoteli i pensjonatów, zwłaszcza wśród starszych klientów. Dlatego zbyt agresywna polityka cenowa i zbyt duże wahania ceny mogłyby przynieść więcej strat niż zysków. Ponieważ część klientów mogłaby poczuć się oszukana i nie wrócić za rok czy dwa.

Jeśli miałbym mieć jakąś radę, prawdopodobnie radziłbym znaleźć sposób (np. zliczenie klientów z ksiąg jeśli hotelarz nie ma żadnego systemu) i wyróżnić w miarę dokładnie parę okresów na podstawie obłożenia [tak się nazywa occupancy? – nawet nie wiem :)]. Następnie wydzielić parę grup klientów – np. klienci indywidualni, grupy ponad 5, grupy ponad 10 itd. Następnie ze względu na ich powtarzalność czyli klienci pierwszorazowi, klienci którzy byli 3 krotnie, n-krotnie itd. Na takiej siatce umieścić najpierw najniższą cenę jaką możemy dać w okresie gdzie mamy najniższe obłożenie a następnie najwyższą cenę jaką klienci są w stanie zapłacić (aby uzyskać taką informację najlepiej skontaktować się z paroma zaufanymi klientami). A następnie stworzyć ceny pomiędzy najwyższą a najniższą ceną.

Brzmi to prosto ale właśnie na takiej zasadzie działa RM i system opisany powyżej, jest jak najbardziej funkcjonującym modelem revenue managementu.


Na co powinni hotelarze zwrócić uwagę (zwłaszcza na początku)? jaką analizę/raporty prowadzić, aby zobaczyli realną różnicę z wdrożonych rozwiązań RM?


Zdecydowanie przed wdrożeniem rozwiązań RM, trzeba przeanalizować swoją sprzedaż, aby zrozumieć czy wdrożenie w ogóle się opłaca. Nie mam pojęcia ile systemy RM kosztują na rynku, ale statystycznie wdrożenie systemu RM podwyższa przychód o 10%.

Obliczając 10% z przychodu można policzyć ROI (zwrot z inwestycji) z takiego systemu. Zwłaszcza dla małych hoteli można zastosować łatwe zasady opisane powyżej i osiągnąć korzyści z RM.

W ramach dygresji uważam, że te molochy jak booking.com niedługo wprowadzą silnik który sam będzie generował ceny na podstawie obłożenia w hotelu. W chwili obecnej te firmy nie mają możliwości do manipulowania jakimkolwiek systemem sprzedaży zainstalowanym w hotelu ale moim zdaniem to się zmieni. Jeśli wprowadzą taką aplikację w ramach ich standardowej prowizji, wiele hoteli się na to zgodzi. Prosze sobie wyobrazić, że

cena obecnie jest jednym z glównych czynników kształtujących konkurencje.

Jeśli ten czynnik zostanie w jakimś tam stopniu wydelegowany do firmy zewnętrznej, możemy być świadkiem stworzenia perfekcyjnej konkurencji, gdzie klienci płaca tyle ile są w stanie.


Jakie masz rekomendacje dla hotelarzy na najbliższy czas, które odnajdujesz w analizie prowadzonej na co dzień w swojej pracy? Oczywiście jeśli możesz zdradzić.


Jeszcze ani razu nie zdarzyło mi się robić analizy dla Polski a myślę, że hotelarzy nie interesują trendy w Chinach które ostatnio są często przedmiotem mojej pracy. Jeśli miałbym dać jakieś rekomendację to chyba to, że nie trzeba bać się liczb. Aby być analitykiem nie trzeba kończyć mega studiów i mieć całego wachlarza narzędzi. Najczęściej wystarczy Excel i pomysł co tak naprawdę byśmy chcieli zbadać.


Mateusz Konopelski

Revenue & Sales Analyst for EMEA, Hilton Worldwide, England. Stypendysta Cornell University. Autor bloga revenuemanagement.cc.

Trudno jest znaleźć w dostępnych wydawnictwach i publikacjach branżowych, konkretną definicję co hotel jako przedsiębiorstwo sprzedaje. Profesjonaliści i praktycy hotelarstwa, przynajmniej ci z którymi rozmawiałem na ten temat, w mojej ocenie opisują tenże produkt-usługę również bardzo szeroko.

Czy hotel jest produktem?

Najczęściej więc produktem-usługą wg wyżej wymienionych jest „hotel”, „pokój”, „pobyt”, „nocleg” czy inna bliżej niesprecyzowana „usługa” wynikająca z możliwości jakie zapewnia indywidualny obiekt hotelowy. W skali makroekonomicznej z kolei takim produktem jest hotel lub konkretna marka hotelowa (sieciowa).

Teoretycznie wszystko wydaje się być w porządku. Jednak takie rozumienie tego co sprzedajemy, w żaden sposób nie ułatwia nam pozycjonowania marketingowego naszych usług. Jak też nie pomaga nam w ich sprzedaży. Dlaczego?

Nie istnieje coś takiego jak popyt dla usługi hotelowej lub posiłku w restauracji.

– prof. Bill Carroll, Cornell University

Jak usługę hotelową definiuje gość?

Z punktu widzenia rynku (zwłaszcza zachowań na nim konsumentów-gości) nigdy nie oferujemy dla niego hotelu, pokoi, restauracji lub np. wesela. Precyzyjniej pisząc – rynek konsumenta w swoich zachowaniach zakupowych raczej nie jest zainteresowany takimi szeroko rozumianymi usługami. Każda indywidualna jednostka, ale też zapytania firmowe, zainteresowana jest bardziej sprecyzowanym i dookreślonym zakresem usługi. Nawet jeśli dotyczy on pojedynczego „produktu”, czyli np. usługi hotelowej. Gość zainteresowany jest raczej noclegiem w hotelu w konkretnym miejscu, w odpowiednim standardzie, w nim pokojem na który ma przeznaczony (ograniczony) budżet i wybiera się do niego w określonym okresie.

Poza nielicznymi wyjątkami gość NIGDY nie jest zainteresowany i nie kupuje „pokoju” a nawet „noclegu”. O „hotelu” nie wspominając. Zawsze jest to – mniej lub bardziej – skonkretyzowana potrzeba.

Dlatego również i my powinniśmy tak do potrzeb gości, naszych konsumentów podchodzić. Prezentując, na ile to możliwe, szczegółowe w swoim zakresie oferty.

Jak hotel powinien definiować usługę, aby móc skuteczniej ją sprzedawać?

Tak – oczywiście w dużym skrócie – przedstawia się temat z punktu widzenia rynku konsumenta czyli naszych gości.
A jak jest z nami? Jak powinniśmy definiować naszą ofertę, aby móc skuteczniej ją sprzedawać? Szeroko czy szczegółowo?

Odpowiedź wydaje się być jednoznaczna. Zwłaszcza z punktu widzenia sprzedaży prowadzonej przez nasz zespół.
Trudno wyznaczać cele, motywować i rozliczać sprzedaż usług, które nie są jednoznacznie zdefiniowane. Gdyż nawet teoretycznie pojedynczy pokój, jest pokojowi nierówny. Ten sam pokój przecież może różnić się ceną i wyposażeniem.

Łatwiej jest nam też sprzedawać konkretny produkt. Ponieważ im lepiej sprecyzowany, tym większa szansa jego sprzedaży. Wyobraźmy sobie jaka prezentacja naszego handlowca będzie skuteczniejsza w segmencie korporacyjnym. Taka w której sprzedajemy „hotel i usługi MICE”, czy przygotowane pod daną firmę pakiety konferencyjne z noclegiem, ze szczegółową listą usług i sugerowaną ceną od osoby? Odpowiedź nasuwa się sama. Jednak to pierwsze rozwiązanie w miażdżący sposób dominuje w sprzedaży usług hotelowych.

Krótka dygresja. Najczęstszym wytłumaczeniem takiego stanu rzeczy jest zrzucenie odpowiedzialności na gości, którzy „nie wiedzą co chcą”, dlatego jesteśmy zmuszeni na takie ogólne prezentacje sprzedażowe. Stawiamy się w roli „bezradnych” sprzedawców aut, którzy nie są w stanie odpowiedzieć ile kosztuje samochód, albo równie „bezradnych” webdeveloperów dla których podanie cen tworzonych przez nich stron internetowych jest zadaniem ponad ich siły. Ponieważ – wg obu tych grup – nie ma właściwej odpowiedzi na pytanie „ile kosztuje samochód/strona www?”. Oczywiście, że jest. Tylko przedsiębiorca/sprzedawca nie znający rynku i własnych produktów może twierdzić inaczej. Nie stawiajmy się w takiej pozycji!

Wróćmy jednak do meritum.

Propozycja definicji usługi hotelowej

Specyfika branży, to co hotel oferuje, oczywiście nie ułatwia nam w szczegółowym zdefiniowaniu produktu-usługi hotelowej. Ponieważ koniec końców, jest nim niemierzalne doświadczenie pobytu – subiektywne emocje.

Mimo wszystko należy jednak próbować ostatecznie zdefiniować czym ten produkt jest.

W moim rozumieniu

produktem-usługą hotelową jest jasno sprecyzowana oferta dotycząca jednej bądź zbioru kilku tradycyjnie oferowanych usług w hotelu.

Bardziej szczegółowo natomiast jest to

Jednostkowa propozycja dla wybranego segmentu gości, w konkretnym czasie, po właściwej cenie, odpowiednim kanałem dystrybucji.

Jak łatwo zauważyć jest to swego rodzaju parafraza najprostszej definicji revenue management.

Na ofertę taką składają się więc (co najmniej):

Z punktu widzenia rynku (gościa)

– cena
– listy usług ją tworzących
– potrzeb jakie zaspokaja
– okres obowiązywania (promocji, sprzedaży, realizacji)

Z punktu widzenia hotelu

– segment gości do której jest kierowana
– kto sprzedaje, kto realizuje
Oczywiście nie jest to pełna lista.

Na pierwszy rzut oka komplikująca sprawę definicja służyć nam może w ułatwieniu działań marketingowo-sprzedażowych naszego obiektu.

Produktem-usługą jest specyficznie przygotowana propozycja zakupowa/sprzedażowa o indywidualnych cechach, opartych o potrzeby rynku oraz możliwość łatwego ich wyróżnienia od innej takiej propozycji. Służyć nam to ma lepszemu planowaniu, analizowaniu, segmentowaniu, promowaniu i sprzedaży usług hotelowych.

Jednak to nie wszystko ponieważ – przypominam – że musimy pamiętać także o naturze hotelowej branży. Czyli o tym wszystkim to co nie zawsze da się obiektywnie zmierzyć i jednoznacznie opisać.

O czym mowa? O „wojnie cenowej” rzeszowskich hoteli. Określenia tego używam raczej jako skrótu myślowego (stąd cudzysłów), a nie pełnego opisu istniejącej sytuacji. Ponieważ oznaki takiego modelowego zjawiska widać bezsprzecznie to można odnieść wrażenie, że hotelarze sami nie wiedzą z kim walczą, po co i o co.

W Rzeszowie nie pracuję od czterech lat. Dlatego moja ocena nie będzie wyczerpująca. Sądzę jednak, że mimo to uda mi się przedstawić temat wystarczająco rzetelnie. Jednak proszę tą rzetelność traktować z dystansem. Nie z powodu mojej złej woli, tylko z samego założenia tego tekstu. Jest on publicystyczną opinią, a nie ekonomiczną analizą sytuacji.

Wojna czy „wojna”?

Mamy więc „wojnę” jeśli chodzi o symptomy. Jednak jeśli chodzi o cele, które chciało się takimi działaniami osiągnąć, to spokojnie możemy ocenić, że nie zostały osiągnięte.

Przyczyny w postaci sytuacji rynkowej również nie nakłaniały do tego, aby na – szkodzącą wszystkim – „ścieżkę wojenną” wstąpić. Rzeszów z pewnością cierpi na nadpodaż pokoi hotelowych w stosunku do zapotrzebowania. Mimo to uważam, że nie ma żadnego uzasadnienia dla poziomu cen jaki jest w mieście gościom oferowany.

Pomijam już taką oczywistość, że wojna cenowa, właściwie nigdy nie jest skutecznym rozwiązaniem. Zwłaszcza w przedsiębiorstwie hotelowym, gdzie zależy nam na trwałych, stabilnych relacjach.
Trudno o takie zadbać w sytuacji gdzie przez dłuższy okres oferujemy ceny nie mające uzasadnia w rynku, po czym wracamy do poziomu właściwego. W przeciwieństwa do nas, firmy raczej starają się tworzyć długo planowe budżety, w których może dla nas nie być miejsca kiedy cenę zmienimy.

Wynika z tego, że – w innych branżach nawet uzasadniona – znaczna obniżka cen na potrzeby brandingu i marketingu dedykowanego pre-openingowi jest przeciwskuteczna.

Każdy może sprawdzić jakie ceny dominują w rzeszowskich hotelach. Nie będę ich tutaj szczegółowo analizował. Zdarzają się dni, że pokoje w hotelach 4* spadają poniżej 200, a w 3* poniżej 100 PLN. Ze śniadaniem!

Po tym akapicie właściwie komentarz jest zbędny, prawda? Jednak postaram się coś napisać

Właściwie tylko jeden hotel opiera się tej histerii. Może dlatego, że nie leży de factow Rzeszowie?
Aczkolwiek jak bliżej się przyjrzeć to i on momentami równa w dół do rynku.

Szkodzenie samym sobie

Trudno jest mi sobie wyobrazić strategię sprzedaży budowaną na nierealnie niskich cenach. Jeśli w ogóle jakakolwiek istnieje…

O jakie przesłanki i cele jest ona oparta? Czemu mają służyć, nie odzwierciedlające rachunku ekonomicznego, tak niskie ceny? Jeśli wygraniu walki rynkowej o gościa z konkurentami, która polega tylko i wyłącznie na zaoferowaniu najniższej możliwej ceny to jest to ślepy zaułek.

Takim działaniem szkodzimy sobie na wielu płaszczyznach. Najbardziej istotne, bolesne i z największymi konsekwencjami na przyszłość są moim zdaniem następujące:

Goście

Brak lojalnych gości. Nie mylić ze stałymi, którzy niewątpliwie są. Gość, który przyszedł do nas z uwagi na cenę, równie szybko przestanie nim być jak ją podniesiemy. Owszem korzysta aktualnie i będzie doceniał nawet po zmianie sytuacji nasz obiekt, ale nie zmieni to faktu, że już u nas spał nie będzie.

W ten sposób opieramy znaczną część naszego pokojowego przychodu o segmenty gości, którzy nie są naszą rzeczywistą grupą docelową.

Goście, zwłaszcza z segmentów biznesowych, znają prawa ekonomii i marketingu. Konkurowanie tylko ceną sprawia, że sami sobie wystawiamy negatywną ocenę. Nie potrafiąc pozostałych, własnych atutów wykorzystać w celu przyciągnięcia gości.

Rynek

Wszyscy stali się zakładnikami własnej nieodpowiedzialności i nonszalancji. A pisząc wprost – ignorancji oraz równie mocno własnej arogancji. Myśląc, że drogą na skróty uda im się przegonić konkurencję.

Jakie musi być zdziwienie teraz, kiedy okazuje się, że ceny obniżyliśmy o XX %, a obłożenie jakie było takie jest. Szkoda tylko, że znacznie spadł przychód.

Oczywiście są to jedynie moje przypuszczenia w oparciu o obserwację z boku i parę rozmów Ponieważ NIKT nie przyzna, że takie rozwiązanie zawiodło.

Otoczenie biznesowe

Nie funkcjonujemy w próżni, tylko na rynku wielu branż i podmiotów funkcjonujących w gospodarce. Takim nonszalanckim zachowaniem – o czym wspomniałem wyżej – wystawiamy sami sobie świadectwo. Niezbyt zresztą chlubne. Chwalimy się własną niekompetencją i nieodpowiedzialnością w działaniach biznesowych.

Branża

Konsekwencje podobne jak powyżej. Dodajmy do tego, że będąc na stanowisku kierowniczym, w pewien sposób, jesteśmy współodpowiedzialni za zaistniałą sytuację.

Myślę, że nawet najlepsze CV będzie miało problem się obronić, mając w swoje karierze epizod długotrwałej sprzedaży poniżej uzasadnionego minimum cen. I nawet wymówki w postaci otoczenia zewnętrznego, inwestora, dyrektora czy innych jeszcze czynników niezależnych od nas mogą nam nie pomóc.

Oczywiście każdemu życzę jak najlepiej, zwłaszcza tym, którzy muszą w takich okolicznościach pracować.

Rachunek ekonomiczny

Polityka cenowa na takim poziomie, w hotelach o takich standardach nie jest w stanie zapewnić im bieżącej rentowności. Nawet jeśli pokoje są procentowo tylko mniejszościową częścią ogólnego przychodu.
To po prostu doesn’t add up!

Jedyny plus

Jedynym pozytywem tej całej sytuacji są bardzo pozytywne opinie, których niezliczona ilość systematycznie pojawia się na wszystkich możliwych portalach. Naprawdę jest się z czego cieszyć, ale…!

Im większa ta radość tym większe będzie zaskoczenie, jak opinie zaczną z dnia na dzień spadać. Tak niewątpliwie będzie ponieważ głównym, aktualnym czynnikiem wysokiej jej wartości jest dostarczanie produktu o zdecydowanie wyższej wartości w stosunku do ceny.

Pamiętajmy, że ocena wartości jest subiektywna i względna. Dlatego nawet jeśli po podwyżce cen zostanie utrzymany najwyższej jakości serwis i standard to będzie on już zdecydowanie inaczej odbierany, aniżeli teraz.

Podsumowanie

Nie odpowiem na tytułowe pytanie Na nie powinni sobie odpowiedzieć najbardziej zainteresowani.
Ponieważ jedno co z pewnością można stwierdzić to, że walka rynkowa w takiej postaci nikomu nie służy.

Osobiście mogę tylko zaapelować o podniesienie cen, nic więcej

Jeśli aktualna sytuacja ekonomiczna jakiegoś hotelu i moja skromna opinia nikogo do tego nie przekona, to mam nadzieję, że specjaliści już tak.

W tym celu namawiam do zapoznania się z wynikami bardzo świeżej pracy Cornell University School of Hotel Administration nt. strategii cenowych, która została opublikowana na podstawie badań 4000 europejskich obiektów na przestrzeni 10 lat.
Drugą ważną publikacją mającą odniesienie do sytuacji w Rzeszowie, jest raport z przeprowadzonego przy współpracy firmy ReviewPro, przez ten sam uniwersytet badania nt. zarządzania reputacją. Wniosek z niego na potrzeby Rzeszowa jest bardzo prosty – taki poziom opinii spokojnie uprawnia do podniesienia cen.


Dobrze oceniam sytuację w Rzeszowie czy jednak nadinterpretuję sygnały docierające do mnie z rynku?
Bardzo jestem zainteresowany opiniami osób bezpośrednio zaangażowanymi w sytuację w Rzeszowie. Jakie jest Wasze zdanie?

Chętnie opublikujemy wszelkie głosy rozsądku i/lub polemiki w temacie.