Marriott International osiąga kamień milowy: 10 000 hoteli na całym świecie, potwierdzając swoją dominującą pozycję w branży turystycznej. To historyczne osiągnięcie zostało sformalizowane wraz z oficjalnym otwarciem JW Marriott Ranthambore Resort and Spa w Indiach, co stanowi kolejny krok w imponującym rozwoju sieci.

Nowo otwarty resort, położony w bezpośrednim sąsiedztwie Parku Narodowego Ranthambore, oferuje gościom 127 luksusowych miejsc noclegowych, w tym prywatne wille, zapewniając unikalne doświadczenia w sercu indyjskiej przyrody. Uroczystość otwarcia uświetnili przedstawiciele najwyższego szczebla władz firmy, w tym David Marriott, prezes zarządu Marriott International, oraz Rajeev Menon, prezes na region Azji i Pacyfiku.

Droga od punktu gastronomicznego do hotelowego giganta

Fakt, że Marriott International osiąga kamień milowy w postaci 10 000 hoteli, jest szczególnie istotny w kontekście zbliżającej się rocznicy 100-lecia działalności firmy. Jak podkreślił Anthony Capuano, prezes i dyrektor generalny Marriott International, ewolucja spółki jest spektakularna – od skromnego punktu gastronomicznego po globalną potęgę zarządzającą obiektami w 146 krajach i terytoriach.

Strategiczny rozwój w 2026 roku

Osiągnięcie liczby 10 000 hoteli nie jest jedynym sukcesem spółki w bieżącym roku. Strategia ekspansji Marriott International obejmuje szereg różnorodnych inwestycji, które wzmacniają obecność marki na kluczowych rynkach:

• Debiut prestiżowej marki St. Regis w Budapeszcie.
• Otwarcie pierwszego obiektu typu all-inclusive marki Westin w Meksyku – The Westin Playa Vallarta.
• Dynamiczne wejście marki Apartments by Marriott Bonvoy na rynek chiński.
• Uruchomienie nowoczesnego obiektu StudioRes w Greensboro w USA.

Podsumowanie

Marriott International osiąga kamień milowy, który wyznacza nowy standard w zarządzaniu obiektami noclegowymi na skalę globalną. Dla inwestorów i podróżnych informacja ta oznacza kontynuację strategii dywersyfikacji marek oraz dalsze umacnianie pozycji lidera w sektorze hospitality, łącząc tradycję z nowoczesnymi potrzebami rynku.

Często zadawane pytania (FAQ)

Gdzie znajduje się jubileuszowy, 10-tysięczny hotel sieci Marriott?

Jubileuszowym, 10-tysięcznym hotelem jest JW Marriott Ranthambore Resort and Spa, który został otwarty w Indiach, w pobliżu słynnego Parku Narodowego Ranthambore.

Ile krajów obejmuje obecnie działalność Marriott International?

Sieć Marriott International prowadzi swoje operacje hotelowe w 146 krajach i terytoriach na całym świecie.

Jakie nowe marki lub formaty rozwija obecnie Marriott International?

Firma stawia na różnorodność, wprowadzając m.in. formaty all-inclusive (Westin), obiekty typu apartamenty (Apartments by Marriott Bonvoy) oraz budżetowe rozwiązania o przedłużonym pobycie (StudioRes).

Źródło: hotelmanagement.com.au

Grafika: AI/Gemini

Firma Mews, dostawca systemów operacyjnych dla branży hotelarskiej (PMS), oraz platforma Uber nawiązały współpracę. Jej wynikiem jest wbudowanie funkcji zamawiania, śledzenia w czasie rzeczywistym i rozliczania przejazdów bezpośrednio w oprogramowaniu hotelowym Mews.

Oficjalne ogłoszenie partnerstwa będzie miało miejsce 27 maja 2026 roku podczas konferencji Mews Unfold w Amsterdamie. Program pilotażowy usługi zostanie uruchomiony jeszcze w tym roku.

Jak zaznaczył Matthijs Welle, CEO i współtwórca Mews, manualne zamawianie taksówek przez recepcję to jedno z najczęstszych żądań gości na całym świecie. Dotychczas wiązało się ono z niespójną jakością usług, opóźnieniami oraz niedogodnościami związanymi z płatnościami gotówkowymi. Integracja ma na celu natychmiastowe rozwiązanie tego długoletniego problemu operacyjnego, automatyzując pracę recepcji.

Najważniejsze szczegóły integracji:

• Centralizacja rachunków: Koszty przejazdów realizowanych za pośrednictwem Ubera będą automatycznie doliczane do głównego rachunku gościa w hotelu (guest folio) z wykorzystaniem funkcji Mews Payments. Eliminuje to konieczność korzystania z zewnętrznych form płatności.

• Śledzenie i zarządzanie: Zarówno personel hotelowy, jak i sami goście będą mogli rezerwować przejazdy, zarządzać np. transferami lotniskowymi oraz śledzić trasę pojazdu w czasie rzeczywistym z poziomu systemu.

• Nowe źródło przychodów (ancillary revenue): Z badań Mews wynika, że goście wydają średnio 50 dolarów na pobyt na transport, z czego hotelarze wcześniej nie czerpali zysków. Nowe rozwiązanie pozwoli hotelom na zatrzymanie części z tych środków i wygenerowanie dodatkowych przychodów.

• Wsparcie personelu: System umożliwi również hotelom bezstresową i łatwą organizację transportu dla pracowników kończących późne lub nocne zmiany.

Projekt stanowi rozszerzenie dotychczasowych usług Ubera i krok Mews w kierunku zaoferowania gościom całkowicie zintegrowanego, płynnego doświadczenia turystycznego (tzw. frictionless stay), wykraczającego poza sam wynajem pokoju.

Podsumowanie

Strategicznym celem współpracy firm Mews i Uber jest eliminacja barier logistycznych w branży hospitality poprzez wdrożenie idei tzw. frictionless stay (pobytu bez zakłóceń). Automatyczne dopisywanie kosztów transportu do głównego rachunku gościa, śledzenie pojazdów w czasie rzeczywistym oraz możliwość organizacji bezpiecznych powrotów dla pracowników nocnych zmian to kluczowe wyróżniki nowego systemu. Pilotażowy program zintegrowanej usługi wystartuje jeszcze w 2026 roku.

Źródło: mews.com

Grafika: mews.com

Google oficjalnie ogłosiło rozszerzenie standardu UCP (Universal Commerce Protocol) o branżę hotelarską, publikując dedykowaną dokumentację „UCP for Lodging”. Jest to otwarty protokół, który umożliwia dokonywanie bezpośrednich, natychmiastowych rezerwacji noclegów w pełni za pośrednictwem interakcji ze sztuczną inteligencją.

Szczegóły techniczne oraz strona informacyjna zostały opublikowane na platformie Google for Developers. Nowe rozwiązanie (rozwijane w następstwie zapowiedzi z majowej konferencji deweloperskiej) pozwala na przeprowadzanie płynnych transakcji bezpośrednio w interfejsach Google, takich jak tryb AI (AI Mode) w wyszukiwarce.

Technologia „UCP for Lodging” została zaprojektowana w celu zminimalizowania utrudnień na ścieżce zakupowej (booking friction) i ograniczenia zjawiska porzucania koszyków, co ma zwiększyć konwersję wśród podróżnych o wysokiej intencji zakupowej. Z punktu widzenia branży, wdrażanie tego standardu ma na celu przygotowanie procesów sprzedażowych na przyszłe, oparte na sztucznej inteligencji cyfrowe środowisko turystyczne.

Najważniejszym założeniem protokołu jest fakt, że Google nie uczestniczy w procesie jako sprzedawca transakcji (Merchant of Record). Hotele oraz firmy zarządzające obiektami w pełni zachowują tę rolę. Oznacza to, że obiekty noclegowe:

• Utrzymują całkowitą kontrolę nad bazą danych klientów i budowaniem relacji.

• Zachowują pełną niezależność w procesie sprzedaży.

• Samodzielnie zarządzają pełną obsługą posprzedażową (post-booking experience).

Obecnie Google uruchomiło zapisy dla firm hotelarskich. Zainteresowane podmioty (w szczególności te operujące na rynku amerykańskim) mogą dołączyć do oficjalnej listy oczekujących (waitlist) dostępnej na stronie dedykowanej projektowi UCP for Lodging.

Podsumowanie

Wdrożenie standardu UCP for Lodging to strategiczny krok Google w stronę przyszłości handlu cyfrowego opartego na sztucznej inteligencji. Dla branży hotelarskiej oznacza to szansę na zwiększenie konwersji wśród użytkowników korzystających z trybu AI Search, przy jednoczesnym zachowaniu statusu sprzedawcy (Merchant of Record). Rozwiązanie to skutecznie eliminuje bariery zakupowe i buduje zaufanie, nie odbierając hotelom kontroli nad relacjami z gośćmi.

Źródło: developers.google.com via aihospitalityalliance.com newsletter.

Grafika: developers.google.com

• 74% – podróżni oczekujący spersonalizowanych i trafnych ofert zamiast ogólnych promocji.

• 66% – wzrost przychodów hotelu Mayfair Hotel & Spa Miami po ograniczeniu nadmiaru opcji podczas rezerwacji.

• 64% – wzrost współczynnika konwersji (rok do roku) w hotelu Mayfair Hotel & Spa Miami po uproszczeniu procesu wyboru.

• 40% – odsetek zakupów usług dodatkowych, które pochodzą z ofert dobieranych adaptacyjnie do konkretnego gościa.

• 3% – odsetek gości, którzy kupują usługi dodatkowe, gdy są one prezentowane w tradycyjny, niespersonalizowany sposób.

• 0,1% – średni udział tradycyjnie oferowanych usług dodatkowych w całkowitych przychodach hotelu.

Podsumowanie

Tradycyjny upselling w hotelu, oparty na zasypywaniu klienta niedopasowanymi propozycjami, odchodzi do lamusa, przynosząc obiektom zaledwie 0,1% całkowitych przychodów. Przyszłością branży jest sprzedaż adaptacyjna. Dostosowanie oferty do profilu gościa, długości pobytu czy rodzaju pokoju potrafi zwiększyć konwersję nawet o 64%. Hotele, które stawiają na trafność zamiast na ilość, nie tylko maksymalizują zyski ze sprzedaży dodatkowej (osiągając z niej nawet 40% zakupów), ale przede wszystkim znacząco poprawiają ogólne doświadczenie swoich gości.

Źródło: guestcentric.com, skift.com via hospitalitynet.org

Przez lata technologia w hotelarstwie przypominała źle dopasowany garnitur – tu piło, tam odstawało, a i tak trzeba było go nosić. Kupowaliśmy narzędzia punktowe, tworząc coś, co nazywam „cyfrowymi plastrami”.

To zjawisko, opisane w najnowszym raporcie jako „składanie mozaiki z punktowych rozwiązań”, miało doraźnie łatać braki, a w rzeczywistości jedynie potęgowało chaos. Efekt? „Frankenstack”. Jak zauważa Richard Valtr, założyciel firmy Mews, to model oparty na odizolowanych narzędziach, które wymagają nieustannego, manualnego wprowadzania danych, zamiast proaktywnie koordynować operacje w czasie rzeczywistym.

Najnowszy raport Hospitality Tech Investment Index 2026 sygnalizuje, że ten etap właśnie się kończy. Branża przestaje bawić się w półśrodki. Jak podkreśla Bobby Marhamat, CEO w TakeUp:

AI nie jest już teoretyczne. Ono jest operacyjne.

To zdanie definiuje nową rzeczywistość, w której technologia przestaje być dodatkiem, a staje się systemem nerwowym hotelu.

Oto analityczne spojrzenie na to, jak ogromny kapitał zmienia reguły gry, w której uczestniczysz każdego dnia.

1. Miliard dolarów na „jądro”, nie na gadżety

W ostatnim roku 40 kluczowych firm z sektora hospitality tech zebrało łącznie miliard dolarów finansowania. To kamień milowy odzwierciedlający przekonanie inwestorów, że platformy budowane dzisiaj zdefiniują sposób, w jaki hotele będą operować przez lata. Pieniądze nie płyną jednak do dostawców „ładnych dodatków”.

Zgodnie z raportem, największe rundy trafiły do firm budujących platformy natywne dla AI – systemy PMS, narzędzia guest experience i infrastrukturę dystrybucji, które stanowią „operacyjny rdzeń” biznesu. Inwestorzy stawiają na rozwiązania, które eliminują dług technologiczny – barierę wynikającą z polegania na starych systemach (legacy systems), na które AI nakłada się jedynie cienką warstwą lukru, co przynosi mizerne efekty.

2. AI zdejmuje garnitur teoretyka

Z raportu Canary Technologies wynika, że aż 71% profesjonalistów uważa wpływ AI za znaczący lub transformacyjny. To nie są już tylko deklaracje. 85% hotelarzy planuje przeznaczyć co najmniej 5% swojego budżetu IT na narzędzia AI jeszcze w tym roku.

Wchodzimy w model BaaS (Business-as-a-Service). Jak zauważa Shahar Goldboim z firmy Boom, to przesunięcie sprawia, że system przestaje być tylko narzędziem wspierającym, a staje się aktywnym uczestnikiem prowadzenia biznesu. AI zaczyna brać odpowiedzialność za konkretne wycinki: od dynamicznej optymalizacji przychodów, przez automatyzację komunikacji, aż po zarządzanie danymi.

3. Konsolidacja zamiast chaosu danych

Rynek wymusza integrację, ponieważ „era składania mozaiki z punktowych rozwiązań dobiega końca”. Inwestorzy premiują platformy łączące zarządzanie nieruchomością, danymi i ścieżką gościa w jednym ekosystemie. Dlaczego to ważne? Ponieważ wiarygodność sygnałów i czystość danych, które kiedyś miały znaczenie tylko dla dziennikarzy, „teraz ma znaczenie również dla algorytmów”. Tylko zintegrowane systemy pozwalają AI faktycznie „rozumieć i decydować”.

Strategiczne rekomendacje (Co robić?)

• Zrób audyt swojego „długu technologicznego”: Jeśli Twoje systemy to „Frankenstack”, który nie potrafi ze sobą rozmawiać bez ręcznego przesyłania danych, masz problem. Szukaj platform oferujących głęboką, natywną integrację. Inwestuj w fundament, nie w elewację.

• Wdrażaj AI tam, gdzie uwalniasz czas: Technologia ma sprawić, by zespół miał „mniej czasu przed ekranem, a więcej na personalizowaną gościnność, którą goście faktycznie pamiętają”. Automatyzuj to, co nudne, by wrócić do tego, co ludzkie.

• Dbaj o dane jak o kapitał: Skuteczność AI zależy od czystych, scentralizowanych danych. Uporządkuj bazę w PMS. To jedyny sposób, by algorytmy faktycznie zaczęły na Ciebie zarabiać.

• Myśl o algorytmach jak o nowych gościach: Discovery zmienia się. Dziś hotele odkrywają nie tylko ludzie w Google, ale też agenci AI i modele LLM. Twoja treść musi być strukturalna i zweryfikowana – to już nie jest marketing, to infrastruktura dla maszyn.

Gdzie ograniczenia?

Mimo technologicznego optymizmu, raport przypomina: technologia to tylko narzędzie. Największym ograniczeniem pozostaje brak strategii. Wdrożenie najdroższego systemu na stary, nieefektywny proces to jedynie kosztowna automatyzacja bałaganu.

AI ma czyścić pole walki z powtarzalnych zadań, ale to Ty i Twój zespół nadajecie sens relacjom. Technologia ma być fundamentem, na którym budujesz przewagę, a nie substytutem autentycznego doświadczenia.

Podsumowanie

Hospitality Tech Investment Index 2026 to kompleksowe zestawienie trendów finansowych w sektorze technologii hotelowych za okres od kwietnia 2025 do marca 2026 r.. Raport dokumentuje historyczny poziom inwestycji (1 mld USD), wskazując na dominację systemów PMS (408 mln USD) oraz platform guest experience (152 mln USD). Kluczowym trendem jest przejście od rozproszonych narzędzi ku jednolitym, inteligentnym ekosystemom operacyjnym.

O raporcie i danych: Dane zawarte w artykule pochodzą z opracowania Hospitality Tech Investment Index 2026 przygotowanego przez Abode Worldwide. Zestawienie opiera się na publicznie dostępnych danych finansowych (Crunchbase) aktualnych na dzień 31 marca 2026 r..

Pełny raport dostępny do pobrania tutaj >

Źródło: abodeworldwide.com via hotelspeak.com

Grafika: abodeworldwide.com

Rodzina wchodzi do hotelowego lobby. Dorośli mają karty kredytowe. Dziecko ma prawo weta.

I tu zaczyna się coś, czego większość hoteli nie dostrzega: dzieci nie doświadczają gościnności biernie. One ją audytują – głośno, bez filtrów, z opiniami, które potrafią zmienić przebieg całej podróży. A czasem także recenzję na TripAdvisorze.

Najmniejszy gość w hotelu często podejmuje największą decyzję o tym, czy rodzina tu wróci.

To nie jest nisza.

Rodziny zostają dłużej i wydają więcej. Podróże wielopokoleniowe rosną. Rodzice zabierają dzieci w podróże bleisure – łączące pracę i wypoczynek.

A odpowiedź branży?

Łóżeczko turystyczne i kolorowanka.

Gościnność to emocja. Dla rodzin często jest nią… ciasnota

Rynek już przesuwa się pod naszymi stopami.

Marriott rozwija Homes & Villas, Apartments i StudioRes – niestandardowe formy noclegów zaprojektowane tak, jak naprawdę żyją rodziny, a nie tak, jak hotele chciałyby, żeby żyły.

Hyatt rozwija Homes & Hideaway oraz Studios. Hilton wszedł we współpracę z Great Wolf Lodge, a Kalahari dalej się rozbudowuje.

Tradycyjny układ pokoju hotelowego przestaje działać dla współczesnych rodzin.

Wygrywają ci, którzy całkowicie przemyślą przestrzeń.

Duzi gracze są jednak powolni.

Najciekawsze rzeczy dzieją się gdzie indziej – u operatorów, którzy nie powiększają pokoi, ale projektują je mądrzej. Elastycznie. Modułowo.

Rozwiązania takie jak tematyczna przegroda Screenery potrafią w kilka minut zamienić standardowy pokój w pokój rodzinny. Tworzą przestrzeń dla dzieci – bez budowania ścian.

Koncepcja jest prosta. Efekt – nieproporcjonalnie duży.

Moment „wow”, który zmienia całą percepcję hotelu

Wyobraźmy sobie sytuację.

Rodzina wchodzi do pokoju.
Już przy wejściu pojawia się moment „wow”.

Dzieci widzą piękną przestrzeń stworzoną specjalnie dla nich.

Rodzice widzą coś zupełnie innego.
Widzą hotel, który zrozumiał zadanie.

Widzą miejsce, w którym dzieci mogą być – bez zajmowania każdego centymetra rodzicielskiej cierpliwości.

Widzą reakcję dziecka i czują coś, na co hotele wydają fortuny.

Wdzięczność.

Metry kwadratowe są ograniczone.
Kreatywność – nie.

Najlepsi operatorzy nie czekają na większe pokoje. Zadają inne pytanie:

czym może stać się pokój, który już mamy?

Bo kiedy dziecko czuje, że należy do tego miejsca – cała rodzina czuje to samo.

A poczucie przynależności jest tak naprawdę biznesem, w którym działa hotelarstwo.

Rodziny nie chcą być tolerowane. Chcą być przewidziane

Rodziny chcą czuć, że hotel przewidział ich rzeczywistość – a nie tylko ją toleruje.

Branża przez dekady inwestowała miliardy w infrastrukturę dla podróży biznesowych:

• salony klubowe

• łączność

• bezproblemowy check-in

Tymczasem rodziny są dziś większą siłą ekonomiczną niż podróżujący służbowo, a produkt nadal wygląda jak dopisek na końcu projektu.

Rodzina, która znajdzie hotel naprawdę dla siebie:

• nie szuka dalej

• nie poluje na punkty lojalnościowe

• nie czyta trzydziestu opinii

Wraca.

Trudniej znaleźć dobry hotel niż zabrać dziecku smartfon

Prawie wszyscy rodzice wybierają kierunek podróży pod kątem dzieci. Większość mówi, że najlepsze wyjazdy to te, w których dzieci miały coś do powiedzenia.

A jednak większość rodziców z pokolenia millenialsów twierdzi, że znalezienie dobrego noclegu jest trudniejsze niż odciągnięcie dziecka od mediów społecznościowych.

Warto się na chwilę zatrzymać przy tym zdaniu.

Rodzicom łatwiej zabrać smartfon nastolatkowi niż zarezerwować pokój hotelowy, który faktycznie działa dla ich rodziny.

Ekonomia rodzinnej gościnności

A teraz ekonomia.

39% rodziców deklaruje, że zapłaciłoby o 50% więcej za rozwiązanie, które pozwoli wygodnie zakwaterować całą rodzinę.

Nie szukają zniżek.
Szukają rozwiązań.

Pieniądze są.
Gotowość do wydania ich – też.

Brakuje podaży.

Podróżowanie z dziećmi to ciąg małych negocjacji. Rodzice są spragnieni jednego momentu – takiego, w którym hotel jest bohaterem historii, a nie kolejnym problemem do rozwiązania.

Zaprojektuj dla dziecka – wygrasz całą rodzinę

Projektuj dla dziecka. Wygrywasz rodzinę.

A wtedy zaczyna działać ekonomia.

Zadowolone rodziny:

• zostają dłużej

• wydają więcej w F&B

• zostawiają dobre opinie

• polecają hotel innym rodzinom

A to grupa, która ufa rekomendacjom bardziej niż algorytmom.

Chcesz lojalności?

Spraw, żeby dzieci poczuły, że tu należą.

Branża lubi mówić o „belonging”.

Oto prosty test:

czy Twój hotel sprawia, że rodziny czują się jak goście – czy jak niedogodność, która przypadkiem płaci pełną stawkę?

Autorem tekstu jest Bashar Wali i został opublikowany za jego zgodą.

Zdjęcia: linkedin.com/in/basharwali/ & pexels.com/@KhaRuxury

Europejskie hotelarstwo nie narzeka dziś na brak popytu. Turystyka wróciła do wzrostu, inwestycje w sektorze są wysokie, a zainteresowanie podróżami utrzymuje się na stabilnym poziomie.

Problem pojawia się gdzie indziej – w kompetencjach.

Najnowszy raport Upskilling European Hospitality przygotowany przez Booking.com i Statista wskazuje, że to właśnie luka kompetencyjna staje się jednym z głównych ograniczeń dalszego rozwoju branży hotelowej w Europie. Co istotne – nie chodzi o brak pracowników. Chodzi o brak odpowiednich umiejętności.

Nie brakuje ludzi. Brakuje kompetencji

Z perspektywy wielu hotelarzy problem kadrowy wciąż jest postrzegany jako kwestia liczby pracowników. Tymczasem dane z raportu pokazują, że coraz częściej mamy do czynienia z innym zjawiskiem – niedopasowaniem kompetencji do realnych potrzeb operacyjnych branży.

Największe trudności dotyczą dziś stanowisk wymagających specjalistycznej wiedzy, szczególnie w obszarach takich jak:

– zarządzanie hotelem
– sprzedaż i marketing
– revenue management
– analityka danych
– kompetencje cyfrowe

W praktyce oznacza to, że stosunkowo łatwo obsadzić stanowiska operacyjne, natomiast rekrutacja managerów czy specjalistów sprzedaży bywa wielokrotnie trudniejsza.

To z kolei przekłada się bezpośrednio na efektywność biznesową obiektów.

Cyfryzacja zmienia wymagania wobec pracowników

Hotelarstwo jeszcze kilkanaście lat temu opierało się głównie na kompetencjach operacyjnych i interpersonalnych.

Dziś to już nie wystarcza.

Rozwój technologii, digitalizacja sprzedaży, systemy zarządzania przychodami, analityka danych czy dynamiczne zarządzanie reputacją online sprawiają, że niemal każde stanowisko w hotelu wymaga podstawowych kompetencji technologicznych.

Jednocześnie rosną oczekiwania gości.

Personalizacja usług, szybkość obsługi czy zarządzanie doświadczeniem klienta coraz częściej wymagają wsparcia technologii. A technologia wymaga kompetencji.

Luka percepcyjna: managerowie i pracownicy widzą to inaczej

Jednym z najciekawszych wniosków raportu jest wyraźna różnica w ocenie kompetencji pracowników.

Managerowie oceniają poziom umiejętności zespołów znacznie wyżej niż sami pracownicy.

Na przykład:

– niemal 60% hoteli uważa, że luka kompetencyjna ich nie dotyczy,
– jednocześnie tylko około jedna trzecia pracowników deklaruje dobrą znajomość kompetencji cyfrowych.

Ten rozdźwięk może mieć bardzo konkretne konsekwencje.

Jeśli manager zakłada, że kompetencje zespołu są wystarczające, łatwo zrezygnować z inwestycji w szkolenia. W efekcie nowe narzędzia są wdrażane szybciej, niż zespół jest w stanie je efektywnie wykorzystać.

Sieci hotelowe mają przewagę systemową

Raport zwraca również uwagę na różnice pomiędzy hotelami sieciowymi a obiektami niezależnymi.

Sieci hotelowe:

– posiadają rozbudowane programy szkoleniowe
– dysponują większymi budżetami HR
– łatwiej wdrażają standardy kompetencyjne.

Hotele niezależne funkcjonują zwykle w znacznie trudniejszych warunkach organizacyjnych.

To istotne, ponieważ w Europie aż 87% obiektów noclegowych to hotele niezależne i małe przedsiębiorstwa.

A więc dokładnie ta część rynku, która ma najmniejsze zasoby do budowania systemów rozwoju kompetencji.

Dlaczego hotele nie inwestują więcej w szkolenia?

Hotelarze deklarują, że rozumieją potrzebę podnoszenia kwalifikacji pracowników.

Problem pojawia się na poziomie operacyjnym.

Najczęściej wskazywane bariery to:

– wysokie koszty szkoleń
– trudność pogodzenia szkoleń z bieżącą pracą operacyjną
– wysoka rotacja pracowników
– brak czasu i kompetencji managerów do prowadzenia szkoleń.

W rezultacie większość hoteli inwestuje w rozwój pracowników na podobnym poziomie jak wcześniej, a tylko niewielka część zwiększa budżety szkoleniowe.

Jak branża może odpowiedzieć na ten problem?

Raport wskazuje kilka kierunków działań, które mogą pomóc ograniczyć lukę kompetencyjną w hotelarstwie.

Najważniejsze z nich to:

1. Modele blended learning

Najbardziej efektywne okazują się systemy łączące:

– edukację formalną
– szkolenia online
– naukę w pracy
– mentoring i coaching.

2. Mikrocertyfikaty i szkolenia modułowe

Coraz większą rolę mogą odgrywać krótkie, certyfikowane kursy pozwalające szybko zdobywać konkretne kompetencje – szczególnie w obszarach technologicznych.

3. Wzmocnienie kompetencji managerskich

Managerowie średniego szczebla powinni pełnić rolę trenerów i mentorów zespołu.

Dlatego rozwój kompetencji przywódczych i szkoleniowych kadry zarządzającej może mieć kluczowe znaczenie dla całego systemu rozwoju pracowników.

Kompetencje jako fundament konkurencyjności

Autorzy raportu proponują ciekawą metaforę rozwoju branży hotelowej.

Konkurencyjność sektora przypomina piramidę.

U jej podstaw znajdują się kompetencje pracowników oraz dostęp do kapitału.
Na tej bazie możliwa jest adopcja technologii.
Dopiero na szczycie pojawia się trwała konkurencyjność i innowacyjność branży.

Jeśli fundament jest słaby – cała konstrukcja staje się niestabilna.

Wnioski dla branży

Raport Upskilling European Hospitality pokazuje, że przyszłość hotelarstwa w Europie nie zależy wyłącznie od popytu turystycznego czy inwestycji w infrastrukturę.

Coraz większe znaczenie ma coś mniej widocznego – kapitał kompetencyjny branży.

Bo w rzeczywistości transformacji technologicznej hotelarstwa pytanie nie brzmi już:

czy hotele będą korzystać z nowych technologii.

Pytanie brzmi raczej: czy będą mieć ludzi, którzy potrafią z nich korzystać?

Podsumowanie
Raport Upskilling European Hospitality wskazuje, że rozwój branży hotelowej w Europie coraz silniej zależy od kompetencji pracowników. Cyfryzacja procesów, rosnące oczekiwania gości oraz zmiany technologiczne powodują, że hotele potrzebują nowych umiejętności – szczególnie w obszarze zarządzania, marketingu cyfrowego i analityki danych. Jednocześnie wiele obiektów, zwłaszcza niezależnych, ma ograniczone możliwości inwestowania w rozwój kadr.

Autorzy raportu podkreślają, że rozwiązaniem może być łączenie różnych form kształcenia – od szkoleń online po naukę w pracy – oraz większe zaangażowanie managerów w rozwój zespołów. Bez systemowego podejścia do podnoszenia kwalifikacji pracowników luka kompetencyjna może stać się jednym z głównych hamulców dalszego rozwoju europejskiego hotelarstwa.

Źródło: bookig.com & statista.com via hotelnewsresource.com Raport do pobrania >

Grafika: AI/ChatGPT

Potencjał, bariery i kierunki transformacji

Sektor HoReCa (hotele, restauracje, catering) stanowi jeden z kluczowych filarów polskiej gospodarki usługowej oraz systemu turystycznego. Jego znaczenie wykracza dziś daleko poza funkcję zaplecza noclegowo-gastronomicznego – realnie wpływa na jakość doświadczeń turystycznych, wizerunek regionów oraz poziom zatrudnienia.

Dynamiczne zmiany społeczne, rosnąca mobilność oraz wzrost konsumpcji usług poza domem powodują, że korzystanie z oferty HoReCa staje się elementem codzienności, a nie luksusem. Jednocześnie sektor znajduje się w punkcie zwrotnym, wymagającym strategicznej koordynacji oraz głębokiej modernizacji.

HoReCa jako motor gospodarki i turystyki

Rozwój sektora HoReCa jest ściśle powiązany z konkurencyjnością destynacji turystycznych. Jakość usług hotelowych i gastronomicznych często decyduje o postrzeganiu kraju przez odwiedzających, a tym samym wpływa na zdolność przyciągania turystów oraz inwestorów.

W tym kontekście sektor pełni rolę swoistego „ambasadora” polskiej gościnności, wspierając lokalnych producentów, tworząc miejsca pracy i stymulując rozwój regionalny.

Równocześnie obserwowany jest wyraźny wzrost oczekiwań konsumentów. Kluczowe atrybuty usług to dziś:

• komfort i relacja jakości do ceny,

• bezpieczeństwo i czystość,

• profesjonalna obsługa,

• dostęp do nowoczesnych rozwiązań,

• możliwość personalizacji oferty.

Klienci coraz częściej oczekują także łatwego dostępu do informacji oraz większej różnorodności usług.

Paradoks wzrostu: duży potencjał, ograniczona spójność

Pomimo dynamicznego rozwoju sektor HoReCa w Polsce funkcjonuje w warunkach strukturalnej fragmentacji. Jednym z najważniejszych problemów jest brak jednolitej wizji i długofalowego dokumentu strategicznego, który integrowałby działania na poziomie lokalnym, regionalnym i krajowym.

W efekcie branża często reaguje na zmiany rynkowe w sposób doraźny, zamiast realizować spójną strategię rozwojową.

Do najważniejszych barier należą:

• presja kosztowa oraz zmienność otoczenia gospodarczego,

• niedobór wykwalifikowanych pracowników,

• wysoka sezonowość popytu,

• rosnąca konkurencja ze strony dużych sieci i alternatywnych modeli biznesowych,

• dynamiczne zmiany regulacyjne i technologiczne.

W praktyce oznacza to konieczność ciągłej adaptacji – zarówno operacyjnej, jak i strategicznej.

Kapitał ludzki jako główne pole ryzyka

Problemy kadrowe należą obecnie do najbardziej krytycznych wyzwań sektora. Rotacja pracowników, trudności w pozyskiwaniu specjalistów oraz niedopasowanie systemów edukacyjnych do potrzeb branży ograniczają możliwości rozwoju przedsiębiorstw.

Brak zintegrowanych programów szkoleniowych dodatkowo osłabia innowacyjność i konkurencyjność firm.

W dłuższej perspektywie oznacza to, że przewaga konkurencyjna sektora będzie zależała przede wszystkim od jakości kapitału ludzkiego – kompetencji, elastyczności oraz zdolności do pracy w środowisku silnie zdigitalizowanym.

Transformacja technologiczna i nowe modele biznesowe

Cyfryzacja przestaje być elementem przewagi – staje się warunkiem funkcjonowania. Automatyzacja procesów, systemy rezerwacyjne, rozwiązania oparte na danych czy sztucznej inteligencji umożliwiają:

• optymalizację kosztów,

• lepsze dopasowanie usług do potrzeb klientów,

• poprawę doświadczenia gościa,

• wzrost efektywności operacyjnej.

Jednocześnie rynek ewoluuje w kierunku modeli hybrydowych: pakietów łączonych (nocleg + gastronomia + wydarzenia), usług delivery czy krótkoterminowego wynajmu. Firmy, które potrafią szybko wdrażać takie rozwiązania, zwiększają swoją odporność na wahania popytu.

Strategiczne kierunki rozwoju

Analiza sektora wskazuje kilka kluczowych obszarów, które powinny stać się fundamentem długofalowej strategii:

1. Integracja branży i współpraca instytucjonalna

Silniejsza rola organizacji branżowych oraz wspólne inicjatywy mogą poprawić koordynację działań i zwiększyć siłę negocjacyjną sektora.

2. Podnoszenie jakości usług

Standardy obsługi stają się głównym czynnikiem konkurencyjności, bezpośrednio wpływając na reputację destynacji turystycznych.

3. Profesjonalizacja kadr

Systemowe podejście do edukacji i szkoleń powinno obejmować zarówno pracowników operacyjnych, jak i kadrę zarządzającą.

4. Innowacje i digitalizacja

Technologie pozwalają zwiększyć efektywność, poprawić doświadczenie klienta i budować trwałą przewagę konkurencyjną.

5. Zrównoważony rozwój

Rosnące znaczenie ekologii wymusza racjonalne gospodarowanie zasobami, ograniczanie odpadów oraz promocję lokalnych produktów.

6. Ograniczanie sezonowości

Dywersyfikacja oferty i rozwój usług całorocznych mogą stabilizować przychody i zwiększać odporność sektora.

Wizja przyszłości: sektor odporny i adaptacyjny

Docelowy model rozwoju zakłada stworzenie sektora:

• odpornego i elastycznego wobec zmian rynkowych,

• otwartego na nowe technologie i personalizację obsługi,

• rozwijającego kompetentne kadry,

• ograniczającego sezonowość poprzez całoroczną ofertę,

• współtworzącego wizerunek Polski jako kraju nowoczesnego, gościnnego i zrównoważonego.

Warunkiem realizacji tej wizji jest jednak przejście od rozproszonych inicjatyw do zintegrowanego systemu zarządzania rozwojem.

Wnioski: od reaktywności do strategii

Sektor HoReCa w Polsce znajduje się dziś między fazą wzrostu a koniecznością transformacji. Jego potencjał pozostaje wysoki, lecz bez:

• strategicznej koordynacji,

• inwestycji w kompetencje,

• przyspieszonej digitalizacji,

• silniejszej współpracy branżowej,

konkurencyjność branży może stopniowo maleć.

Najważniejszym wyzwaniem nie jest więc samo tempo rozwoju, lecz jego jakość i spójność. Przyszłość sektora będzie zależeć od zdolności do budowania wspólnej wizji, wzmacniania współpracy między interesariuszami oraz prowadzenia długofalowej polityki rozwojowej.

W tym sensie HoReCa nie jest już jedynie zapleczem turystyki – staje się jednym z głównych architektów doświadczeń gospodarczych i społecznych w nowoczesnej Polsce.

Podsumowanie

Polski sektor HoReCa dysponuje znaczącym potencjałem wzrostu i odgrywa kluczową rolę w budowaniu konkurencyjności destynacji turystycznych. Jednocześnie zmaga się z wyzwaniami strukturalnymi – brakiem spójnej strategii, niedoborem wykwalifikowanych pracowników, rosnącymi kosztami działalności i silną presją konkurencyjną.

Dalszy rozwój branży będzie możliwy tylko przy równoczesnym wzmocnieniu jakości usług, inwestycjach w kompetencje kadr, przyspieszonej digitalizacji oraz większej integracji środowiska. Przejście od działań reaktywnych do systemowego, długofalowego planowania może przesądzić o pozycji polskiej HoReCa w nadchodzących latach.

Źródło: polskiehoteleniezalezne.pl

Grafika: AI/ChatGPT

Choice Hotels International ogłosiła start nowej, globalnej kampanii marketingowej skoncentrowanej na wartościach związanych z podróżowaniem. Inicjatywa została uruchomiona 20 stycznia 2026 roku i obejmuje rynki międzynarodowe.

Kampania została zaprojektowana jako długofalowa platforma komunikacyjna dla całej grupy marek Choice Hotels. Jej głównym założeniem jest podkreślenie roli podróży w realizacji osobistych i zawodowych celów gości oraz znaczenia hoteli jako elementu wspierającego te potrzeby.

Jak informuje spółka, przekaz kampanii ma akcentować funkcjonalność, dostępność oraz spójność doświadczeń oferowanych przez portfolio marek Choice Hotels w różnych segmentach rynku.

Działania realizowane będą w kanałach cyfrowych, mediach tradycyjnych oraz w bezpośrednich punktach styku z gościem. Obejmują m.in. reklamy wideo, komunikację online oraz materiały wykorzystywane w hotelach, przy zachowaniu jednolitego globalnego przekazu dostosowanego do lokalnych rynków.

Choice Hotels wskazuje, że inicjatywa stanowi odpowiedź na zmieniające się oczekiwania podróżnych, którzy coraz częściej kierują się nie tylko ceną i lokalizacją, lecz także zgodnością oferty z własnymi wartościami i stylem życia. Kampania jest elementem szerszej strategii marketingowej spółki na kolejne lata.

Źródło: media.choicehotels.com via hotelnewsresource.com

Revo Hospitality Group, jeden z największych prywatnych operatorów hotelowych w Europie, złożył w styczniu wniosek o niewypłacalność w Niemczech. Postępowanie ma być prowadzone w trybie zarządu własnego, co oznacza, że zarząd pozostaje przy sterach, a działalność operacyjna hoteli ma być kontynuowana. Sprawa dotyczy szerokiej części struktury grupy i zapowiada jedną z największych restrukturyzacji operatorskich na europejskim rynku hotelowym ostatnich lat.

Od HR Group do Revo Hospitality Group

Revo Hospitality Group funkcjonowała do niedawna pod nazwą HR Group. Rebranding ogłoszony w 2025 roku miał podkreślić międzynarodowy charakter grupy oraz jej model działania jako wielomarkowego operatora typu white label.

Według danych komunikowanych przez spółkę, grupa:

• operuje ponad 260 hotelami,
• zarządza ok. 39 tys. pokoi,
• jest obecna w 12 krajach,
• współpracuje z ponad 25 markami hotelowymi.

Model operacyjny: operator, nie właściciel

Revo Hospitality Group nie jest klasycznym właścicielem aktywów hotelowych. Jej działalność opiera się na:

• umowach operatorskich i dzierżawnych,
• współpracy z globalnymi sieciami hotelowymi,
• zarządzaniu portfelem hoteli należących do zewnętrznych inwestorów.

W portfelu znajdują się obiekty działające pod markami międzynarodowych sieci (m.in. Wyndham, Accor, Marriott, Hilton, Hyatt, IHG), jak również marki własne grupy.

Polska w strukturze Revo

Grupa była w ostatnich latach operatorem hoteli Vienna House by Wyndham oraz Vienna House Easy by Wyndham w kilku lokalizacjach.

Na rynku polskim grupa zarządzała bądź zarządzała w przeszłości wybranymi obiektami hotelowymi działającymi pod międzynarodowymi markami, w tym w segmencie hoteli miejskich i wypoczynkowych. Obecność Revo Hospitality Group w Polsce była związana przede wszystkim z modelem operatorskim, realizowanym poprzez lokalne spółki celowe oraz współpracę z globalnymi sieciami hotelowymi. Zakres i forma zaangażowania grupy w poszczególne obiekty mogły się różnić w zależności od struktury umów i okresu ich obowiązywania.

Wniosek o niewypłacalność: co wiadomo

Z dostępnych informacji wynika, że:

• wniosek obejmuje ok. 140 spółek należących do grupy,
• ok. 125 hoteli ma nadal funkcjonować operacyjnie,
• celem postępowania jest restrukturyzacja do lata 2026 roku,
• postępowanie prowadzone jest w trybie zarządu własnego, a nie klasycznej upadłości.

Model ten oznacza, że grupa podejmuje próbę uporządkowania struktury zadłużenia, kosztów oraz umów, bez natychmiastowego wygaszania działalności hoteli.

FAQ

Źródło: ahgz.de via linkedin.com/in/martontakacs
Zdjęcie: revo-hospitality-group.com