Przez lata technologia w hotelarstwie przypominała źle dopasowany garnitur – tu piło, tam odstawało, a i tak trzeba było go nosić. Kupowaliśmy narzędzia punktowe, tworząc coś, co nazywam „cyfrowymi plastrami”.

To zjawisko, opisane w najnowszym raporcie jako „składanie mozaiki z punktowych rozwiązań”, miało doraźnie łatać braki, a w rzeczywistości jedynie potęgowało chaos. Efekt? „Frankenstack”. Jak zauważa Richard Valtr, założyciel firmy Mews, to model oparty na odizolowanych narzędziach, które wymagają nieustannego, manualnego wprowadzania danych, zamiast proaktywnie koordynować operacje w czasie rzeczywistym.

Najnowszy raport Hospitality Tech Investment Index 2026 sygnalizuje, że ten etap właśnie się kończy. Branża przestaje bawić się w półśrodki. Jak podkreśla Bobby Marhamat, CEO w TakeUp:

AI nie jest już teoretyczne. Ono jest operacyjne.

To zdanie definiuje nową rzeczywistość, w której technologia przestaje być dodatkiem, a staje się systemem nerwowym hotelu.

Oto analityczne spojrzenie na to, jak ogromny kapitał zmienia reguły gry, w której uczestniczysz każdego dnia.

1. Miliard dolarów na „jądro”, nie na gadżety

W ostatnim roku 40 kluczowych firm z sektora hospitality tech zebrało łącznie miliard dolarów finansowania. To kamień milowy odzwierciedlający przekonanie inwestorów, że platformy budowane dzisiaj zdefiniują sposób, w jaki hotele będą operować przez lata. Pieniądze nie płyną jednak do dostawców „ładnych dodatków”.

Zgodnie z raportem, największe rundy trafiły do firm budujących platformy natywne dla AI – systemy PMS, narzędzia guest experience i infrastrukturę dystrybucji, które stanowią „operacyjny rdzeń” biznesu. Inwestorzy stawiają na rozwiązania, które eliminują dług technologiczny – barierę wynikającą z polegania na starych systemach (legacy systems), na które AI nakłada się jedynie cienką warstwą lukru, co przynosi mizerne efekty.

2. AI zdejmuje garnitur teoretyka

Z raportu Canary Technologies wynika, że aż 71% profesjonalistów uważa wpływ AI za znaczący lub transformacyjny. To nie są już tylko deklaracje. 85% hotelarzy planuje przeznaczyć co najmniej 5% swojego budżetu IT na narzędzia AI jeszcze w tym roku.

Wchodzimy w model BaaS (Business-as-a-Service). Jak zauważa Shahar Goldboim z firmy Boom, to przesunięcie sprawia, że system przestaje być tylko narzędziem wspierającym, a staje się aktywnym uczestnikiem prowadzenia biznesu. AI zaczyna brać odpowiedzialność za konkretne wycinki: od dynamicznej optymalizacji przychodów, przez automatyzację komunikacji, aż po zarządzanie danymi.

3. Konsolidacja zamiast chaosu danych

Rynek wymusza integrację, ponieważ „era składania mozaiki z punktowych rozwiązań dobiega końca”. Inwestorzy premiują platformy łączące zarządzanie nieruchomością, danymi i ścieżką gościa w jednym ekosystemie. Dlaczego to ważne? Ponieważ wiarygodność sygnałów i czystość danych, które kiedyś miały znaczenie tylko dla dziennikarzy, „teraz ma znaczenie również dla algorytmów”. Tylko zintegrowane systemy pozwalają AI faktycznie „rozumieć i decydować”.

Strategiczne rekomendacje (Co robić?)

• Zrób audyt swojego „długu technologicznego”: Jeśli Twoje systemy to „Frankenstack”, który nie potrafi ze sobą rozmawiać bez ręcznego przesyłania danych, masz problem. Szukaj platform oferujących głęboką, natywną integrację. Inwestuj w fundament, nie w elewację.

• Wdrażaj AI tam, gdzie uwalniasz czas: Technologia ma sprawić, by zespół miał „mniej czasu przed ekranem, a więcej na personalizowaną gościnność, którą goście faktycznie pamiętają”. Automatyzuj to, co nudne, by wrócić do tego, co ludzkie.

• Dbaj o dane jak o kapitał: Skuteczność AI zależy od czystych, scentralizowanych danych. Uporządkuj bazę w PMS. To jedyny sposób, by algorytmy faktycznie zaczęły na Ciebie zarabiać.

• Myśl o algorytmach jak o nowych gościach: Discovery zmienia się. Dziś hotele odkrywają nie tylko ludzie w Google, ale też agenci AI i modele LLM. Twoja treść musi być strukturalna i zweryfikowana – to już nie jest marketing, to infrastruktura dla maszyn.

Gdzie ograniczenia?

Mimo technologicznego optymizmu, raport przypomina: technologia to tylko narzędzie. Największym ograniczeniem pozostaje brak strategii. Wdrożenie najdroższego systemu na stary, nieefektywny proces to jedynie kosztowna automatyzacja bałaganu.

AI ma czyścić pole walki z powtarzalnych zadań, ale to Ty i Twój zespół nadajecie sens relacjom. Technologia ma być fundamentem, na którym budujesz przewagę, a nie substytutem autentycznego doświadczenia.

Podsumowanie

Hospitality Tech Investment Index 2026 to kompleksowe zestawienie trendów finansowych w sektorze technologii hotelowych za okres od kwietnia 2025 do marca 2026 r.. Raport dokumentuje historyczny poziom inwestycji (1 mld USD), wskazując na dominację systemów PMS (408 mln USD) oraz platform guest experience (152 mln USD). Kluczowym trendem jest przejście od rozproszonych narzędzi ku jednolitym, inteligentnym ekosystemom operacyjnym.

O raporcie i danych: Dane zawarte w artykule pochodzą z opracowania Hospitality Tech Investment Index 2026 przygotowanego przez Abode Worldwide. Zestawienie opiera się na publicznie dostępnych danych finansowych (Crunchbase) aktualnych na dzień 31 marca 2026 r..

Pełny raport dostępny do pobrania tutaj >

Źródło: abodeworldwide.com via hotelspeak.com

Grafika: abodeworldwide.com

Dzięki nowej integracji użytkownicy mogą teraz wyszukiwać, porównywać i planować pobyty w hotelach na całym świecie za pomocą naturalnej konwersacji.

Zamiast tradycyjnego przeszukiwania stron internetowych i żmudnego wypełniania formularzy, rezerwacja hotelu staje się teraz tak prosta, jak rozmowa. Zgodnie z informacjami opublikowanymi na oficjalnej stronie sieci, Wyndham udostępnił dedykowany serwer, który łączy bazę danych hoteli bezpośrednio z popularnym modelem językowym Claude.

Co potrafi nowy asystent podróży?

Dzięki „Claude AI Connector”, sztuczna inteligencja zyskała dostęp do dwóch głównych narzędzi:

1. Wyszukiwania hoteli (search-wyndham-hotels) – pozwala na znalezienie obiektów sieci Wyndham w dowolnym mieście na świecie. Podając daty, liczbę gości i preferencje, użytkownik otrzymuje w czasie rzeczywistym informacje o dostępności, cenach, ocenach i udogodnieniach.

2. Szczegółowych informacji (get-wyndham-hotel-details) – umożliwia pobranie kompleksowych danych na temat konkretnych obiektów, w tym informacji o dostępności dla osób z niepełnosprawnościami, polityce anulowania rezerwacji czy wyposażeniu pokojów.

Użytkownicy mogą teraz formułować skomplikowane zapytania, takie jak: „Porównaj ceny hoteli Wyndham w Orlando w dniach 10-13 kwietnia i pokaż mi 3 najtańsze opcje z basenem”, a Claude przeanalizuje dane i zaserwuje gotowe podsumowanie. Asystent pomoże również zaplanować trasę wycieczki objazdowej, dobierając odpowiednie hotele na każdym z przystanków.

Proces konfiguracji jest niezwykle prosty. Użytkownicy Claude’a muszą jedynie wejść w ustawienia platformy, przejść do sekcji „Connectors” (Konektory) i z listy dostępnych integracji wybrać „Wyndham Hotels & Resorts”. Połączenie nawiązuje się automatycznie.

Wprowadzenie konektora MCP przez Wyndham to wyraźny sygnał, że branża turystyczna dynamicznie adaptuje najnowsze technologie generatywnej sztucznej inteligencji. To rozwiązanie przenosi doświadczenie użytkownika na zupełnie nowy poziom, oszczędzając czas i czyniąc proces wyboru idealnego miejsca na nocleg znacznie bardziej intuicyjnym.

Źródło: wyndhamhotels.com/mcp-doc

Grafika: AI/Gemini

Kusi, żeby automatyzować wszystko. Narzędzia są coraz lepsze, AI coraz szybsze, a workflowy wciąż obiecują „10x produktywności”. Tyle że po drodze ryzykujemy automatyzację dokładnie tych rzeczy, których automatyzować nie powinniśmy.

Autorem artykułu jest Martin Soler i został opublikowany za jego zgodą. Oryginalny wpis -> What you shouldn’t automate might matter more.

Zachęcam również do śledzenia newslettera Martina -> Tell Newsletter.

Jest jedna zasada, która – moim zdaniem – ma sens: jeśli celem końcowym jest przesunięcie procesu do przodu, automatyzuj. Jeśli celem jest poruszenie człowieka – nie rób tego.

Zdecydowanie powinniśmy automatyzować powtarzalne procedury: aktualizacje cen, synchronizację dostępności, raporty wewnętrzne, maile z fakturami, wiadomości check-inowe. To są wejścia i wyjścia, które podążają przewidywalną ścieżką. Systemy uwielbiają przewidywalność.

Ludzie zresztą też.

Ale komunikacja międzyludzka – czy to mail do gościa, post marketingowy, odpowiedź w social mediach, czy nawet zdjęcie otwierające kampanię reklamową – nie jest tylko „outputem”. To sygnał. A ludzie mają szósty zmysł, który podpowiada im, kiedy ten sygnał jest fałszywy. Tak jak od razu wyczuwamy, że fizyka w skoku CGI „nie gra” albo że aktor dziwnie ląduje w animacji. Możemy nie wiedzieć dlaczego, ale natychmiast czujemy, że coś jest nie tak.

Dokładnie to samo dzieje się wtedy, gdy treści, które mają połączyć się z człowiekiem, są wypychane automatycznie. Wysłanie faktury czy potwierdzenia nie ma nikogo „poruszyć”.

Problemem nie są obrazy generowane przez AI. Problemem nie jest automatyzacja sama w sobie. Problem zaczyna się wtedy, gdy to automatyzacja uruchamia komunikację lub działanie. Gdy maszyna decyduje o czasie, tonie i sposobie dostarczenia przekazu (który jest skierowany do człowieka) – odczuwamy, że coś się rozjeżdża.

Nawet hiperpersonalizowane rekomendacje (tak, Spotify, Netflix, YouTube – o was myślę) wciąż brzmią mechanicznie. Wiesz, że to maszyna udająca, że cię zna, a nie ktoś, kto naprawdę cię rozumie. Pogodziliśmy się z tym, że maszyna „trafia” w około 20% przypadków – ale od człowieka nigdy byśmy tego nie zaakceptowali.

Najbardziej niebezpieczną formą automatyzacji – reputacyjnie – jest ta, która próbuje udawać ludzką intencję. Bo ludzie czują intencję. A gdy jej nie ma, zaufanie pęka.

Automatyzuj więc, ile chcesz – tylko nie automatyzuj tego, co ludzkie. Maila, który ma kogoś poruszyć. Postu, który ma angażować. Powitania, które ma sprawić, że ktoś poczuje się doceniony. Concierge’a, który jest tylko wyszukiwarką. Te elementy potrzebują intencji. A intencja to wciąż (przynajmniej na razie) ludzka robota.

Bo w momencie, gdy ludzie orientują się, że po drugiej stronie jest system, a nie człowiek – wycofują się. Wtedy automatyzacja staje się spamem.

Dlatego spojrzenie na to, czego nie automatyzować, może dać ci więcej podpowiedzi, co faktycznie warto automatyzować. I – jak dobrze satyryzuje Chaplin – wszystkiego jednak nie da się zautomatyzować.

Źródło & Foto: martinsoler.substack.com/p/140-to-automate-focus-on-what-not

System, oparty na weryfikacji biometrycznej i cyfrowej tożsamości (UAE Pass), pozwala gościom przesłać dokumenty, dane oraz skan biometryczny jeszcze przed przyjazdem, a potem przy kolejnych pobytach ograniczyć się do krótkiego skanu twarzy, bez konieczności podchodzenia do recepcji.

Rozwiązanie jest jednolite, rządowe i obowiązkowe dla licencjonowanych obiektów, a więc nie jest inicjatywą pojedynczych sieci, lecz elementem szerszej strategii cyfryzacji Dubaju.

Dla hoteli oznacza to m.in. redukcję kolejek, ograniczenie pracy manualnej na recepcji, niższe koszty obsługi oraz szybszy obrót pokojami w szczytach przyjazdów, co w skali ponad 825 hoteli i ok. 151 tys. pokoi przekłada się na znaczące oszczędności operacyjne. Dla gości kluczowe jest skrócenie drogi „lotnisko–pokój” oraz spójne doświadczenie – niezależnie od standardu i marki obiektu. Dubaj pozycjonuje się tym samym jako jedno z pierwszych dużych destynacji, które wdrażają ujednolicony, miejskoskalowy model biometrycznego check-inu, wyprzedzając wiele rynków, gdzie podobne rozwiązania funkcjonują nadal wyłącznie punktowo – na poziomie pojedynczych sieci czy hoteli.

Źródło: 4hoteliers.com, gulfnews.com

Foto: AI

Marka na dachu, operator na zapleczu

W branży wciąż żyje mit, że skoro na budynku świeci logo dużej sieci, to ta sama korporacja codziennie nalewa kawę, ścieli łóżka i płaci faktury. Tymczasem podział ról jest klarowny – i zupełnie inny, niż myśli większość gości, a czasem nawet inwestorów.

Lennert De Jong w rozmowie dla HospitalityNet punktuje to wyjątkowo trafnie:

Wiele osób wciąż nie rozumie, jak działa ta dynamika w hotelarstwie. Myślą, że marki są właścicielami i operatorami tych hoteli. Ale to Another Star [operator] zatrudnia ludzi, płaci faktury w piekarni, prowadzi hotele i organizuje finansowanie”.

Marka daje szyld, zasięg i dystrybucję. Ale to operator płaci za bułki. I to operator odpowiada za jakość pobytu, koszty oraz wynik.

Technologia: gra na skalę, której nie da się oszukać

Wielu hotelarzy powtarza: „chcemy być niezależni technologicznie”. Brzmi dumnie. W praktyce – kosztuje krocie i nie daje przewagi.

De Jong stawia sprawę wprost:

Nawet z naszymi 36 hotelami skala jest zbyt mała, by konkurować w ekonomii wynikającej z posiadania całkowitej kontroli nad podróżą klienta.

Budowanie własnych systemów rezerwacyjnych czy gościowych aplikacji jest jak próba produkowania własnych samochodów tylko po to, żeby dojechać do pracy. Można – ale po co?

Dlatego Another Star świadomie oddał pole tam, gdzie skala decyduje o wszystkim:

Tak, zrezygnowaliśmy z niezależności w ścieżkach rezerwacji, aplikacji dla gości i kilku innych elementach podróży klienta, które są drugorzędne wobec prawdziwej podróży klienta, jaką jest pobyt w hotelu.

Mniej IT, więcej hotelarstwa

Odstawienie ambicji technologicznych na boczny tor dało firmie to, czego wielu hotelom dziś najbardziej brakuje – prostotę.

Nasza firma stała się mniej skomplikowana i możemy naprawdę skupić się na tej kluczowej części podróży klienta, jaką jest pobyt w hotelu.

To ważny sygnał dla branży: nie musisz mieć własnego stacku technologicznego, aby działać nowocześnie. Musisz natomiast wiedzieć, gdzie nie warto inwestować swojej energii.

AI – przesiadka z wozu drabiniastego do samochodu

Jeśli świat hotelarski miałby jedną metaforę roku, byłaby nią ta:

Możesz być efektywną firmą tylko wtedy, gdy przestaniesz używać konia z wozem i przesiądziesz się do samochodu.

To opis wejścia w AI.

Wciąż zaskakująco wiele hoteli trzyma ludzi przy zadaniach, które już dawno powinny obsługiwać modele językowe, automaty i boty. Manualne odpowiedzi na powtarzalne pytania, ręczne wprowadzanie danych, przepisywanie rezerwacji, odpisywanie na te same maile – to dziś koszt alternatywny, nie oszczędność.

AI zmienia to fundamentalnie:

Powtarzalne zadania biurowe, związane z zapytaniami klientów, są dziś w pełni automatyzowalne.

To nie jest wizja „hotelu bez ludzi”. Wręcz przeciwnie. Automatyzacja nudnych zadań uwalnia ludzi do hotelarstwa:

Ludzie szybko uzyskają odpowiedzi, a my możemy rozmieścić naszych ludzi tam, gdzie błyszczą najlepiej – w centrum naszych hoteli, będąc miłymi dla innych ludzi, zamiast siedzieć za komputerem i wykonywać powtarzalną pracę.

To esencja zmiany:
AI nie zastępuje gościnności. Ona ją umożliwia.

Podsumowanie

Lennert De Jong w rozmowie dla HospitalityNet wyjaśnia kluczową różnicę między markami hotelowymi a operatorami. Podkreśla, że mimo powszechnego przekonania to nie marki prowadzą hotele, lecz operatorzy – to oni zatrudniają pracowników, regulują płatności, organizują finansowanie i odpowiadają za codzienne funkcjonowanie obiektów.

Zwraca uwagę, że budowanie własnych systemów rezerwacyjnych czy aplikacji gościowych nie ma ekonomicznego uzasadnienia dla firm, które nie dysponują odpowiednią skalą. Jak mówi, nawet 36 hoteli to zbyt mało, by konkurować z globalnymi graczami technologicznymi. Dlatego jego organizacja świadomie zrezygnowała z niezależności w niektórych częściach ścieżki klienta, takich jak proces rezerwacji czy aplikacja gościowa, skupiając się zamiast tego na kluczowym etapie – pobycie w hotelu. Efektem było uproszczenie funkcjonowania firmy i możliwość skoncentrowania zasobów na jakości doświadczenia gościa.

W wywiadzie pojawia się także wątek wykorzystania AI w hotelarstwie. De Jong podkreśla, że powtarzalne zadania biurowe i obsługa prostych zapytań mogą być w pełni zautomatyzowane dzięki technologiom sztucznej inteligencji. Z jednej strony przyspiesza to udzielanie informacji gościom, z drugiej pozwala pracownikom skupić się na bezpośredniej obsłudze gościa i interakcjach w przestrzeniach hotelu.

Więcej na ten temat i pełny kontekst tej rozmowy znajdziecie w oryginalnym materiale na HospitalityNet.

Źródło: hospitalitynet.org

Foto: linkedin.com/in/lennert-de-jong-3a74393/

Wyniki ekonomiczne są imponujące: ROI powyżej 36%, zwrot inwestycji poniżej trzech lat i blisko 40% wzrostu efektywności operacyjnej. Ale jeszcze ciekawsze jest to, w jakich konkretnych procesach te roboty pracują na co dzień – i jak wyglądają ich faktyczne obowiązki w hotelach w Doha.

Roboty usługowe w hotelach Kataru – co naprawdę robią?

Gdzie technologia daje przewagę, a gdzie wciąż wygrywa człowiek?

Badanie przeprowadzone na katarskich hotelach 5* i obiektach typu „high-end urban hospitality” pokazuje, że roboty sprawdzają się wszędzie tam, gdzie proces jest logistyczny, powtarzalny, mierzalny i możliwy do standaryzacji.
Nie sprawdzają się tam, gdzie potrzebna jest empatia, interpretacja sytuacji, kontekst kulturowy lub zniuansowana komunikacja.

Dlatego ich zakres obowiązków można uporządkować w cztery kluczowe obszary:

1. Room delivery: robot jako „biegający bellboy”

To najważniejsze i najlepiej zmierzone zastosowanie.

Roboty dowożą:

• zamówienia z room service,

• ręczniki, kosmetyki, dodatkowe poduszki,

• drobne pakiety i przesyłki,

• akcesoria dla gości w ramach turndown service.

Czas realizacji dostawy spada średnio o 34%, ponieważ robot jeździ szybciej, nie gubi priorytetów, nie “zniknie na zapleczu” i nie utknie w rozmowie z gościem.
Co więcej – robot może pracować 16–20 godzin dziennie, podczas gdy człowiek wykona na tym samym odcinku 8 godzin.

To właśnie ten obszar odpowiada za największą część oszczędności operacyjnych.

2. Automatyzacja check-in: front-office bez kolejek

Roboty wykorzystywane są jako autonomiczne stacje check-in, potrafiące:

• potwierdzić rezerwację,

• wydrukować kartę pokoju,

• wskazać drogę do windy lub pokoju,

• przeprowadzić gościa przez szybki proces meldunkowy.

Ich przewaga wynika z eliminacji mikrootrąceń:

• nie wolno im się „przeciągać”,

• nie gubią kolejności,

• nie wymagają przerw,

• nie odczuwają presji podczas godzin szczytu.

To rozwiązanie nie zastępuje recepcji, ale odciąża ją z najbardziej powtarzalnych elementów, szczególnie po dużych eventach i w hotelach konferencyjnych.

3. Zadania informacyjne i prosty concierge

W tym obszarze roboty są przydatne, ale nie przełomowe.

Sprawdzają się w:

• udzielaniu podstawowych informacji (śniadania, siłownia, godziny restauracji),

• wskazywaniu lokalizacji w hotelu,

• przypominaniu o procedurach (np. checkout time),

• prowadzeniu gości do wybranego punktu w hotelu.

Ale zawodzą, kiedy potrzebne są:

• rekomendacje personalizowane,

• zrozumienie niuansów kulturowych,

• rozmowa o preferencjach,

• interpretacja emocji gościa.

Dlatego tylko 42% gości preferuje robota przy zadaniach typu concierge.
I to jest kluczowy sygnał: roboty nie budują gościnności – pomagają ją dowozić.

4. Wsparcie w housekeeping i back-of-house

Badanie wskazuje także zadania stosowane globalnie i w części katarskich hoteli:

• pomoc w drobnym sprzątaniu i transporcie brudnej/świeżej pościeli,

• przewożenie akcesoriów i chemii gospodarczej,

• obsługa prostych zadań w F&B (transport drobnych zamówień),

• logistyka zaplecza (przewożenie paczek, dostaw).

Roboty nie sprzątają pełnych pokoi – ale przyspieszają łańcuch czynności pomocniczych, co skraca łączny room turnaround time.

Efekt ekonomiczny: dlaczego to się spina?

Według modelu finansowego wdrożenie jednego robota (koszt ok. QAR 180 000):

• daje ROI na poziomie 36,67%,

• zwraca się po 2,7 roku,

• generuje 38,5% wzrostu efektywności,

• zastępuje ok. 0,72 etatu (czyli nie usuwa człowieka – scala go z robotem).

W scenariuszu droższym (QAR 220 000) IRR spada, ale nadal osiąga 18,4%, co w hotelarstwie jest silnym wynikiem.

Najważniejszy wniosek: roboty wykonują „pracę, której nikt nie widzi”

Roboty w Katarze nie grają roli „atrakcji” i nie zastępują relacyjnej warstwy gościnności.
Nie przywitają gościa tak dobrze jak człowiek, nie rozwiążą konfliktu, nie doradzą restauracji „pod gust”.

Ale robią coś, czego branża od dawna potrzebuje:
usuwają z ludzi te zadania, które nie mają nic wspólnego z gościnnością – a pochłaniają większość czasu operacyjnego.

Dlatego najlepiej opisuje je jedno zdanie:

Roboty nie tworzą lepszych hoteli. Tworzą warunki, w których ludzie mogą prowadzić lepsze hotele.

Co z tego wynika dla rynku hotelowego?

1. Najbardziej opłacalne wdrożenia = logistyka + front office.

Nie emocje, nie personalizacja, nie „robot-barman”.

2. Model hybrydowy wygrywa – człowiek + robot, a nie człowiek kontra robot.

3. Najszybsze efekty odczują hotele z dużą skalą operacyjną

(resorty, miejskie 4–5*, obiekty konferencyjne).

4. Mniejsze hotele potrzebują zachęt finansowych, bo sam CAPEX jest barierą.

5. Regulacje wciąż nie nadążają – brak jasnych norm bezpieczeństwa i odpowiedzialności prawnej.

Podsumowanie

Roboty w hotelarstwie Kataru nie są futurystyczną ciekawostką, lecz realnym narzędziem podnoszącym efektywność operacyjną. Badania pokazują, że najlepiej sprawdzają się w zadaniach logistycznych – takich jak room delivery, automatyzacja wybranych elementów check-in czy transport drobnych materiałów w back-of-house.

Dzięki temu hotele osiągają wymierne korzyści: krótszy czas realizacji usług, niższe koszty pracy, wyższą wydajność i odciążenie personelu w momentach największego obłożenia. Jednocześnie roboty nie zastępują ludzkiej gościnności – raczej tworzą warunki, w których pracownicy mogą skupić się na zadaniach wymagających relacji i kompetencji miękkich.

Mimo wysokich nakładów początkowych, technologia okazuje się opłacalna, a jej dalsza adopcja będzie zależeć od regulacji, kosztów i tempa profesjonalizacji procesów w regionie.

Case study z Kataru jasno pokazuje, że automatyzacja w hotelarstwie nie jest wizją przyszłości – to praktyczne narzędzie, które już dziś może zmieniać sposób funkcjonowania hoteli.

Źródło: Tariq Eldakruri, Edip Senyurek, Economic and Operational Viability of AI-Driven Service Robots in Qatar’s Hospitality Sector, International Journal of Science and Research Archive, 2025, 17(02), 71–77.

Foto: pexels.com/@Laura Musikanski

Technologia hotelowa od lat stoi na rozdrożu między prostotą a elastycznością. Z jednej strony – platformy All-in-One, które obiecują wszystko w jednym miejscu: jeden dostawca, jeden interfejs, jedno logowanie. Z drugiej – ekosystemy Best-in-Class, złożone z wyspecjalizowanych narzędzi połączonych integracjami, które mają dawać głębszą funkcjonalność i przewagę konkurencyjną.

Według raportu „2026 Hotel Tech Outlook” przygotowanego przez NYU SPS Tisch Center, Stayntouch i IDeaS, branża preferuje drugi model.

Od prostoty do kontroli

Ponad 30% hoteli korzystających dziś z All-in-One planuje w ciągu dwóch lat przejść na Best-in-Class, podczas gdy tylko 14% z drugiej grupy myśli o konsolidacji w jednym systemie. To zwrot o charakterze jakościowym: hotele nie chcą już „wszystkiego w jednym miejscu”, tylko „każdego narzędzia w najlepszej wersji”.

Za tą decyzją nie stoi kaprys technologiczny, lecz czysta kalkulacja. Systemy All-in-One rzeczywiście upraszczają zarządzanie – jedna faktura, jedno wdrożenie, jedno wsparcie techniczne – ale płacą za to ograniczeniami funkcjonalnymi i niższą innowacyjnością.
Best-in-Class natomiast wymagają integracji i kompetencji, lecz oferują większą kontrolę, precyzję danych i lepsze dopasowanie do strategii obiektu.

Technologia, która nie nadąża

Najczęściej wskazywanym przez hotelarzy problemem – niezależnie od modelu – pozostaje integracja systemów.
„Kiepska integracja pomiędzy systemami” zajęła pierwsze miejsce wśród wszystkich pain pointów.
Aż 68% hoteli doświadczyło opóźnień lub przekroczeń kosztów podczas wdrożeń, a tylko 35% użytkowników All-in-One oceniło swoje API jako „łatwo dostępne”.

Innymi słowy, w epoce API-first i automatyzacji procesów, branża wciąż zmaga się z tym, co powinno być standardem.

To największa luka, ale też największa szansa dla dostawców technologii hotelowej.
Kto pierwszy rozwiąże problem integracji – zyska rynek.

Użyteczność to nowy luksus

Ciekawym przesunięciem, które ujawnia raport, jest hierarchia czynników decydujących o zakupie technologii.
Na pierwszym miejscu nie znalazła się ani cena, ani funkcjonalność, lecz ease of use – łatwość obsługi.
Dla branży z wysoką rotacją personelu i ciągłą presją operacyjną to logiczne: technologia ma nie tyle „działać”, co pozwalać działać szybciej.

I tu pojawia się paradoks.
All-in-One, które miały gwarantować prostotę, zawodzą właśnie w tym obszarze – tylko 34% użytkowników deklaruje zadowolenie z poziomu szkoleń i wsparcia.
Największe rozczarowanie rodzi się nie z funkcji, ale z tego, jak trudno z nich korzystać.

Technologia widziana oczami gościa

Różnice w strategii technologicznej przekładają się bezpośrednio na doświadczenie gościa.
Użytkownicy All-in-One zgłaszają większą liczbę błędów rezerwacyjnych, pominiętych preferencji czy opóźnień przy check-inie.
Jeden dostawca oznacza jeden punkt awarii – a w hotelarstwie, gdzie każda sekunda kontaktu z gościem jest momentem prawdy, to ryzyko ma realny koszt reputacyjny.

Koszty, które nie kończą się na wdrożeniu

Zaskakująco niski poziom satysfakcji dotyczy także kosztów.
Tylko 42% hoteli jest zadowolonych z całkowitych kosztów integracji, a 68% przekroczyło budżet lub czas wdrożenia.
Przy tym All-in-One częściej przekraczają budżet, natomiast Best-in-Class częściej się opóźniają.
Wniosek? Prostota nie zawsze oznacza oszczędność, a elastyczność – nie zawsze efektywność.

Co dalej?

Badanie sugeruje, że kluczowe w najbliższych latach będzie „future-proofing”, czyli zdolność technologii do ewoluowania wraz z hotelem.
Hotele powyżej 100 pokoi w większości (68%) wybierają Best-in-Class, mniejsze (54%) – All-in-One.
Jednak wraz z rozwojem biznesu, rośnie też potrzeba danych, analityki i integracji.
System, który dziś wystarcza, za dwa lata może stać się ograniczeniem.

Wnioski dla hotelarzy

1. Myśl o technologii jak o inwestycji, nie o koszcie.
   Wartość mierzy się ROI i skalowalnością, nie ceną zakupu.

2. Wybieraj systemy z otwartym API.
   Integracja to nie dodatek – to fundament.

3. Uprość, zanim zautomatyzujesz.
   UX i szkolenia są ważniejsze niż liczba funkcji.

4. Traktuj dostawców jak partnerów.
   Oczekuj współpracy, nie tylko wsparcia technicznego.

5. Mierz wpływ technologii na doświadczenie gościa.
   Bo to tam zaczyna się (i kończy) realny efekt wdrożeń.

Podsumowanie

Raport „2026 Hotel Tech Outlook” nie zostawia wątpliwości: branża dojrzewa.
Era jednego, uniwersalnego systemu do wszystkiego dobiega końca.
Przyszłość hotelowej technologii należy do ekosystemów Best-in-Class – otwartych, zintegrowanych i projektowanych nie „dla hoteli”, lecz wraz z hotelami.
Nie chodzi już o to, by system robił wszystko.
Chodzi o to, by hotel mógł robić wszystko lepiej.

Cały raportu do pobrania tutaj.

Źródło & Foto

Hotelarstwo wchodzi w fazę głębokiej przemiany. Już nie chodzi o kolejne aplikacje czy „cyfrową rewolucję”, lecz o porządek w chaosie technologicznym – o umiejętność połączenia danych, zespołów i procesów w spójny ekosystem. Raport „Future Forecast: Hospitality Tech Predictions for 2026” opracowany przez IDeaS pokazuje, że sukces w nadchodzących latach nie będzie efektem szybkości wdrażania technologii, ale sposobu, w jaki zostaną zintegrowane, zrozumiane i wykorzystane.

1. Technologia nie jako moda, lecz jako porządek

Przez lata hotele mnożyły rozwiązania – systemy PMS, RMS, CRM, channel managery, chatboty – aż wreszcie wielu menedżerów poczuło się bardziej operatorami IT niż hotelarzami. Raport IDeaS zwraca uwagę na przesyt technologiczny i nowy trend: upraszczanie i konsolidację.

Aż 92% dostawców technologii uważa łatwość integracji za najważniejsze kryterium przy wyborze nowych narzędzi. 54% hoteli korzysta dziś z systemów częściowo połączonych, a 15% aktywnie konsoliduje swoje środowisko technologiczne. Celem nie jest już kolejna funkcjonalność, lecz spójność – mniej kliknięć, mniej błędów, więcej danych w jednym miejscu.

To właśnie w połączeniu danych kryje się nowa przewaga konkurencyjna. Zintegrowany ekosystem technologiczny oznacza szybsze decyzje, lepsze prognozy, mniej rutyny. AI staje się tu partnerem, nie gadżetem: już 78% sieci hotelowych korzysta z rozwiązań sztucznej inteligencji, a 89% planuje dalsze wdrożenia. Ale IDeaS ostrzega – bez odpowiedniej weryfikacji danych „AI-hallu” może przynieść więcej szkody niż pożytku.

Wniosek: nie chodzi o więcej technologii, lecz o mądrzejszą technologię. O ekosystem, który myśli razem z hotelem.

2. Koniec silosów: sprzedaż, marketing i revenue muszą mówić jednym głosem

Drugi megatrend to konwergencja komercyjna. Do 2026 roku skuteczne hotele nie będą miały trzech działów – sprzedaży, marketingu i revenue managementu – lecz jeden zespół, który działa w oparciu o wspólne dane, cele i wskaźniki.

Dziś tylko 46% hoteli deklaruje pełną spójność działań między działami komercyjnymi. Tymczasem niepewność rynkowa, wydarzenia globalne (jak igrzyska czy mundial) oraz zmienne nastroje podróżnych wymagają elastyczności i reakcji w czasie rzeczywistym.

Hotele, które potrafią współdzielić prognozy popytu z marketingiem, mogą planować kampanie na moment faktycznej potrzeby – a nie „na oko”. Z kolei sprzedaż, oparta na danych revenue, wie, który klient przynosi realną marżę.

To przesunięcie z myślenia wolumenowego na myślenie rentownościowe. W przyszłości wygra nie ten, kto sprzeda najwięcej pokoi, ale ten, kto sprzeda je właściwym gościom, we właściwym czasie i kanale.

Wniosek: „single source of truth” to nie tylko idea – to konieczność. Bez wspólnej bazy danych nie ma wspólnej strategii.

3. Od zrównoważenia do odporności – sustainability 2.0

Trzeci filar prognoz to resilience, czyli odporność. W 2026 roku pojęcie „zrównoważony rozwój” przestanie być zieloną etykietą, a stanie się modelem zarządzania.

Zrównoważony hotel to nie tylko energooszczędne żarówki, ale system, który działa efektywnie – finansowo, ekologicznie i kadrowo. 25% badanych hoteli przyznaje, że działania ESG są dziś głównie marketingowe, ale presja inwestorów, regulacji i gości wymusza zmianę.

Kluczowe kierunki:

• redukcja zużycia energii i wody (50%),

• ograniczanie odpadów (38%),

• optymalizacja zasobów (33%),

• śledzenie śladu węglowego (21%).

Równocześnie odporność organizacyjna oznacza stabilność zespołów. 83% hoteli inwestuje w automatyzację rutynowych zadań, 46% w szkolenia z pracy z danymi, a 21% w cross-training. W praktyce oznacza to, że technologia i ludzie muszą współdziałać – nie konkurować.

Wniosek: odporność = technologia + człowiek + sens. Hotel przyszłości będzie tak stabilny, jak jego dane i zespół.

4. Horyzont 2026 – mniej systemów, więcej sensu

Rok 2026 nie przyniesie rewolucji – raczej dojrzewanie. Branża wchodzi w etap, w którym sukces zależy od harmonii między technologią a człowiekiem.

Hotelarze, którzy:

• uproszczą swoje środowisko technologiczne,

• połączą działy w jeden komercyjny zespół,

• potraktują sustainability jako strategiczny filar,

• zbudują kulturę pracy opartą na danych i elastyczności –

będą w stanie nie tylko przetrwać, ale realnie rosnąć w niestabilnych czasach.

Podsumowanie

Przyszłość hotelarstwa nie będzie należeć do tych, którzy mają najwięcej narzędzi, lecz do tych, którzy potrafią połączyć ludzi, dane i technologie w jedno doświadczenie – zarówno dla gościa, jak i dla zespołu.

Sukces 2026 nie przyjdzie z AI. Przyjdzie z integracji, empatii i inteligencji organizacyjnej.

Źródło

Foto:

Przyznam, ?e trudno jest mi zrecenzowa? #MarketerDay 2015 w kt?rym mia?em okazj? uczestniczy? 15 pa?dziernika. Sporo ciekawych – wcale nie oczywistych – tre?ci. ?wietni prelegenci praktycy, racz?cy nas „mi?skiem” w postaci studi?w przypadku i success story, a nie dyrdyma?ami z sufitu. Do tego ch?odny, akademicki oddech od Pani dr Jolanty Tkaczyk analizuj?cej wyzwania wsp??czesnego marketingu.

Pomimo to, pewien niedosyt pozostaje. Jednak nie jest on win? organizatora czy zaproszonych go?ci. Wynika z obecnej kondycji marketingu. Jest w permanentnym chaosie. Charakteryzuje go eklektyzm tre?ci, form, rozwi?za? i paradygmat?w.

Takie te? by?y prezentacje i poruszane tre?ci. Prosz? mnie jednak dobrze zrozumie?, by?y one bardzo warto?ciowe, jak te? warto?ciowy i skuteczny jest wsp??czesny marketing. Tyle tylko, ?e odbi?r specjalistycznych tre?ci i komunikacja o wspomnianym chaosie marketingowym jest mocno utrudniona. Przynajmniej dla mnie. Do teraz przegryzam niekt?re w?tki. Jak s?dz? jest to niew?tpliwy plus wydarzenia poniewa? wiele po sobie pozostawi?o.

Podaruj? sobie szczeg??ow? analiz? wyst?pie?. Przedstawi? za to trendy i pewne s?owa klucze, jakie praktycznie w ka?dym z nich, przewija?y si? przez ca?y #MarketerDay. I jak s?dz? b?d? dominowa? w?r?d skutecznych marketer?w w 2016 roku.

Internet

O obecno?ci w internecie hotelarzom nie trzeba przypomina?. Promocja i dystrybucja naszych us?ug w?a?ciwie w 100% uzale?niona jest od niego. To wiemy. Mimo to, szereg dzia?a? w dalszym ci?gu jest bagatelizowanych, a nie powinny. Prezentacja hotelu w internecie musi by? procesem aktywnym. Nieustannie musimy by?, dzia?a?, rozmawia? i reagowa? 247.

Bud?ety z tradycyjnych form promocji i reklamy powinny pow?drowa? do internetu. W jakim zakresie, to ju? indywidualna decyzja ka?dego hotelu, po konkretnej analizie segment?w go?ci i pozycjonowania obiektu na rynku.
Poniewa? to w internecie zostan? optymalnie wykorzystane. Ponadto b?dziemy mogli ca?y czas monitorowa? ich skuteczno??.

Warto zwr?ci? uwag?, cho? b?dzie to truizm, ?e internet maksymalnie skraca dystans dotarcia go?cia.

Segmenty go?ci kt?re kiedy? wydawa?y nam si? nierealne, przy dobrze przemy?lanej strategii marketingowej, pozwol? nam zauwa?y? nowe mo?liwo?ci zwi?kszenia przychodu.

I na koniec argument dla najbardziej nieprzejednanych w temacie internetu.
Czy chcemy, czy nie chcemy musimy w nim by?. Dlatego, ?e s? ju? w nim nasi go?cie!
I nic nie zapowiada, ?e mieliby go opu?ci?.

Visual storytelling

Najskuteczniejsz? metod? komunikacji w internecie jest visual storytelling – wizualne opowiadanie historii, kt?re anga?uj? u?ytkownika.
Rozwini?cie tego tematu pojawi si? niebawem we wpisie-wywiadzie z Danielem Zellingiem, specjalist? od visual storytelling”u.

Wracaj?c jednak do #MarketerDay to w?a?ciwie ka?dy prelegent m?wi?, ?e jest to fundament komunikacji w internecie.

Dobrze opowiedziana historia, maj?ca pocz?tek, ?rodek i koniec (oraz cel!) jest najbardziej anga?uj?c? form? przekazywania tre?ci w internecie.

Dlaczego? Poniewa? obraz jest najszybciej przyswajalny przez m?zg, a informacja w formie opowie?ci jest lepiej zapami?tywana ani?eli lista suchych fakt?w. Nie m?wi?c ju? o tek?cie w postaci be?kotu marketingowego.

Nale?y jednak podkre?li?, ?e musi to by? HISTORIA, opowiedziana w spos?b wizualny. K?ad? tutaj nacisk dlatego, i? takie popularne ostatnio produkty jak spacer wirtualny, timelaps (poza wyj?tkami) czy nawet klip wideo kr?cony w pierwszej osobie to jeszcze nie jest visual storytelling. St?d mog? pojawia? si? nieporozumienia dlaczego to, tak zachwalane rozwi?zanie u nas nie przynosi efekt?w.

Eksperyment

Marketing jest nieustann? zmian?. Jest dzia?aniem praktycznym, bardzo cz?sto w oparciu o eksperymenty a szczeg?lnie w?asne i innych b??dy. Jest nieustann? nauk?. Nie tylko nowych narz?dzi, aplikacji, rozwi?za? i podej??, ale przede wszystkim w?a?ciwego ich wdra?ania w celu osi?gni?cia sukcesu rynkowego.

I jest to najprawdopodobniej najtrudniejszy element z analizowanych w tym wpisie. Najtrudniejszy w uzasadnieniu prze?o?onym. Poniewa? musimy zracjonalizowa? konieczno?? fiaska cz??ci naszych dzia?a?.

Pisa?em ju?, ?e zarz?dzanie zmian? jest najtrudniejszym z proces?w. A co zrobi? kiedy jeste?my w procesie permanentnej zmiany? Nale?y j? po prostu w ko?cu zaakceptowa?. I tak tworzy? zesp?? marketer?w, aby sk?ada? si? z os?b, kt?re zdaj? sobie z tego spraw?.

Monitoring & Analiza

Jeden z najwi?kszych plus?w internetu. W rozumieniu dzia?an marketingowo-sprzeda?owych.

W?a?ciwie wszystko jeste?my w stanie monitorowa? i zmierzy?. Dzi?ki temu potrafimy odpowiedzie? sobie na wiele pyta? dotycz?cych naszych dzia?a? i ich skuteczno?ci.

W zasadzie, tych danych ju? teraz jest za du?o, aby z nich w pe?ni skorzysta?. A jeszcze tak naprawd? nie zacz?li?my (m?wi? o hotelarzach), w og?le tego robi?.

Analiza danych pozwala nam na optymalne wykorzystywanie w?asnych zasob?w. Umo?liwia koncentrowanie si? na dziedzinach i aspektach, kt?re s? skuteczne i przynosz? najwi?ksze zwroty. Pozwala nam te? przewidywa? i reagowa? z wyprzedzeniem na potencjalne zagro?enia. De facto wi?c jest sprzymierze?cem w walce z nieustann? zmian?.

Zaniechanie w tej dziedzinie, jak w ?adnej innej, w spos?b bezpo?redni wp?ywa na wynik finansowy hotelu. Zar?wno od strony przychodowej, jak te? kosztowej.

Personalizacja

Jeden krok dalej od segmentacji go?ci, kt?ra powinna by? chlebem powszednim ka?dego hotelarza. Czyli dalsza, jak najbardziej szczeg??owa segmentacja typ?w go?ci, ale w granicach rozs?dku Nie da si? by? dla wszystkich.

Jednak np. wyr??nienie z jak?e popularnego segmentu biznes indywidualni, takich person jak w?a?ciciel, c-level, w?asna dzia?alno?? gospodarcza czy handlowiec stawia ten segment go?ci w ca?kiem innym ?wietle. Ka?dy z typ?w tych os?b ma inne potrzeby, inne bud?ety i inny styl ?ycia. R?wnie? wi?c nasze podej?cie do nich i zestaw oferowanych im us?ug powinien to odzwierciedla?. Oczywi?cie w kontek?cie komunikacji marketingowej i kana??w dotarcia do tych?e uszczeg??owionych person. A nie innego traktowania go?ci ju? w samym hotelu. Wtedy ka?dy go?? bez wyj?tku, zas?uguje na najlepszy mo?liwy serwis.

Jednak?e personalizacja us?ug jest zagadnieniem szerszym ani?eli sam marketing. Go?cie oczekuj? r?wnie? bardzo indywidualnego podej?cia w tradycyjnym serwisie i do?wiadczeniu pobytu. Z powod?w o kt?rych wspomnia?em wy?ej, jest to dla nas hotelarzy trudne. Jednak w miar? mo?liwo?ci r?wnie? tak? personalizacj? starajmy si? zapewni?. Cho?by z przyczyn utylitarnych – jest to kolejna mo?liwo?? zwi?kszenia przychodu.

Automatyzacja

Skoro mo?emy mierzy?, analizowa? i personalizowa? to mo?emy r?wnie? nasze dzia?ania automatyzowa?.

Pytanie, po co? Aby nasze dzia?ania by?y bardziej skuteczne. Ka?dy automatyzm oparty jest o pewien algorytm, kt?ry za nas decyduje co zrobi?. Narz?dzia e-mail marketingu lub re-marketingu, za nas podejm? w?a?ciwe dzia?ania, zoptymalizowane do wcze?niejszych zachowan naszych lead?w i/lub go?ci. W celu oczywi?cie jak najskuteczniejszego wyniku, cho?by w postaci zwi?kszenie konwersji czy zaanga?owania.

Gra jest warta ?wieczki poniewa? kolejn? korzy?ci? jest optymalizacja zasob?w ludzkich. Prac?, kt?r? do tej pory wykonywa? recepcjonista czy marketer, mo?na w du?ym stopniu zautomatyzowa?. Zaoszcz?dzony za? czas zainwestowa? w bezpo?redni kontakt z go?ciem.

Poniewa? tak naprawd? to nasz serwis i go?cia do?wiadczenia z niego, jest punktem wyj?cia i fundamentem wszystkich naszych dzia?a?.


Je?li preferujecie mniej autorsk?, a bardziej reportersk? relacj? z wydarzenia #MarketerDay to zach?cam do sprawdzenia recenzji Ilony Bajorek na jej blogu Manager Praktyczny >>>.


Disclaimer

Przepraszam prelegent?w, za ewentualne nadinterpretacje w powy?szych punktach. Wszystko co dobre – przedstawione trendy i znaczna cz??? tre?ci – pochodzi od nich. Reszta to moje lu?ne interpretacje poruszanych w?tk?w na potrzeby bran?y hotelarskiej.