Zazwyczaj głównym powodem porażki biznesowej hoteli, jest właśnie niewłaściwa segmentacja potencjalnych gości. Rozpoczyna efekt kuli śniegowej, który jest w stanie dotknąć wszystkie aspekty działalności hotelu.

Źle przewidziane grupy docelowe gości prowadzą m.in. do:
złego planu architektonicznego hotelu, zwłaszcza przestrzeni funkcyjnych;
spadku przychodów;
zwiększania kosztów – wydatków na promocję, szkolenie pracowników;
braku właściwej atmosfery miejsca – kiedy spotykają się w nim segmenty skrajnie odmienne.
Można mnożyć…

Czym jest segment rynku w hotelu?

Jest to grupa gości, składająca się z indywidualnych osób, aczkolwiek jednorodna pod względem pewnych cech, które determinują odbiór produktu-usługi, wzory zachowań konsumpcyjnych oraz przyswajanie komunikatów marketingowych.

Prościej pisząc, jest to zbiór posiadających wspólne cechy gości, do których kierujemy specyficznie im dedykowany zakres usług.

Właściwe segmenty tworzy się w oparciu o zmienne, które służą do rozróżnienia poszczególnych grup wg wiodących – a zarazem nas interesujących – cech.
Przedstawiona poniżej typologia nie będzie jeszcze segmentacją gości, a wstępem do niej.

Wyróżniamy 6 grup zmiennych. Na ich podstawie dokonujemy segmentacji rynkowej gości w naszym hotelu.

Geograficzne

Miejsce pochodzenia (zamieszkania) gościa: kraj, region oraz miejscowość.

Zarówno jeśli chodzi o samego gościa jak też firmę, którą reprezentuje. Ewentualnie tour operatora lub agenta podróży od których przybył.

Ważne również jest, rozróżnienie z jakiego typu i jak liczebnego miasta-miejscowości pochodzi.

Demograficzne

Należą do nich wiek, płeć, pochodzenie, wykształcenie, zawód, zarobki, zachowania konsumpcyjne/wzory konsumpcji, wydatki, status małżeński, rodzina, posiadane dzieci, etap życia na jakim znajduje się jednostka/rodzina.

Można powiedzieć, że są to podstawowe dane w oparciu o które budujemy właściwe segmenty. Powinny być one punktem wyjścia do stworzenia ostatecznych grup docelowych do których kierujemy usługi.

Wielką ich zaletą jest, wykorzystywanie tych cech w statystykach praktycznie przez wszystkich: przedsiębiorstwa z innych branż, instytucje, media. Są również łatwe w kolekcjonowaniu.
Pozwala nam to na szerszą analizę i konstrukcję segmentów, które można odnieść do innych oferowanych na rynku usług i produktów.

Psychograficzne

Zmienne te koncentrują się na stylu życia, postawach i osobowości. Doskonale uzupełniają cechy demograficzne.

W dzisiejszej płynnej rzeczywistości, pełnej nowych trendów, pełnią ważną rolę w badaniach rynku i analizie zachowań konsumenckich. Służą nie tylko konstruowaniu segmentów, ale także tworzeniu strategii marketingowych, komunikacyjnych i reklamowych.

W celu ich poznania badamy tzw. AIO statements. Zazwyczaj są to ankiety pytające o deklarowane postawy, zainteresowania i opinie. Pozwalają odnaleźć ukryte pobudki i motywacje konsumenckie, których w inny sposób nie jesteśmy w stanie zbadać.

Behawioralne

Składają się na nie zachowania jakie osoby prezentują w płaszczyźnie zakupowej.
Jak często wydają pieniądze? Jak często korzystają z danych usług? Czy są lojalnymi konsumentami czy podatnymi na zmianę i konkurencyjne komunikaty marketingowe? Jakiego typu gośćmi są? Jak korzystają z hoteli i innych usług?

Wszystko to co dotyczy rzeczywistych zachowań (nie deklaracji) w odniesieniu do rynku jak i indywidualnego hotelu.

Trudniej jest je badać, zwłaszcza poza naszym obiektem, jednak są doskonałym i wiarygodnym zbiorem danych do analizy.

Tym samym pomagają zbudować segmenty gości, które w dużym stopniu odzwierciedlają rzeczywiste zachowania grupowe.

Poszukiwane korzyści

Potrzeby i oczekiwania w odniesieniu do grupy usług jakich konsumenci poszukują. Dotyczą korzyści jakie mogą uzyskać potencjalni goście. Co hotel może im zaoferować, zwłaszcza na tle konkurencji?

Bardzo pragmatyczne podejście, które pozwala nam z dużą dozą prawdopodobieństwa wpłynąć na zachowanie zakupowe względem nas. Jednocześnie zdając sobie sprawę, że właściwie brak lojalności gościa (spowodowany orientacją na bezpośrednie korzyści) może spowodować równie szybką ucieczkę do konkurencji.

Rentowność

Odnoszą się do siły nabywczej osób. Ile i na jakie usługi są w stanie wydać pieniądze?

Istotne jest jak się to ma do przychodu, zysku, ale i kosztów hotelu, które są skorelowane z aktywnością danego segmentu.

Jaki zwrot z poniesionych kosztów jesteśmy w stanie odzyskać na konsumpcji takiej grupy. Kiedy i w jakich warunkach jej rentowność jest najlepsza.

Przedstawiona typologia zmiennych jest punktem wyjścia do stworzenia właściwych, indywidualnych dla każdego hotelu segmentów gości. O czym szczegółowo będzie niebawem!

Podziel się wpisem w mediach społecznościowych!

1. Strategiczny plan marketingowo-sprzedażowy.

Znajdujący potwierdzenie w faktach plan jest kluczem do obiektywnej pozycji obiektu i jego standardu, zapewniając tym samym, że każda inicjatywa jest dobrze przemyślana oraz dająca się wyrazić ilościowo.

Jest to fundament z którego wywodzą się wszystkie działania. Pozycja ta określa, jakie usługi i udogodnienia są oferowane, jak szeroki wachlarz potrzeb zaspokaja oraz na jakim poziomie cen operuje.

Ważne jest, aby ustalić najbardziej realistyczne połączenie różnych produktów (w sensie ofert, pakietów i usług) dla danego okresu w roku.

Uwarunkowane jest to tym, iż zapotrzebowanie na biznes zmienia się wraz z sezonem, dniem tygodnia, świętami jak również czynnikami lokalnymi.

Poziom szczegółów będzie podstawą planu sprzedaży. Określi on segmenty rynku i ich zakres, cele sprzedażowe dla każdego z nich oraz potrzebny czas do ich realizacji.

Istotną decyzją jest podzielenie biznesu grupowego na poszczególne segmenty. Kluczem do sukcesu zaś zrozumienie każdego z podanych segmentów oraz odpowiednie rozplanowanie ofert, budżetu i zamierzonych celów.

W przeciwnym razie, podejście „kto pierwszy ten lepszy” w rezerwacji nieuchronnie zmniejszy przychody, które nie zostaną zrównoważone przyszłymi rezerwacjami.

2. Pozostać wierny docelowemu segmentowi.

Jednym z pierwszych i podstawowych kroków planu strategicznego jest rozpoznanie odbiorców docelowych.
Hotel może oczywiście zaspokajać wiele segmentów, aczkolwiek należy koncentrować się na tych gościach, którzy przynajmniej potencjalnie gwarantują najwyższy zwrot z inwestycji.

Zbadaj co tak naprawdę kieruje biznesem grupowym trafiającym do twojego hotelu. Spójrz na to, co twój aktualny gość, organizator spotkania czy też osoba decyzyjna potrzebuje w podjęciu ostatecznego wyboru.

Wiele obiektów koncentruje zasoby na działaniach, które nie prowadzą ku zwiększeniu sprzedaży korporacyjnej. I przymykają oczy na mądre i uciekające tuż sprzed nosa możliwości.
Zidentyfikowanie potrzeb, dostosowywanie ich do segmentów docelowych jak i dopasowywanie do gościa indywidualnego jest kluczem do zdobycia i utrzymania najcenniejszych z nich.

Większość organizatorów spotkań oraz gości chce „zobaczyć, dotknąć i poczuć”. Dlatego interakcja personalna jest znaczącym elementem w procesie sprzedaży oraz pierwszoplanowym czynnikiem aby ją zrealizować.

Nie każda potrzeba czy obawa mogą być wymienione przez klienta, a tym bardziej odczytana przez sprzedawcę w zapytaniu ofertowym. Umiejętne podejście ze strony sprzedawcy odkryje rzeczywiste oczekiwania i rozwieje wszelkie wątpliwości stojące na przeszkodzie w zamknięciu oferty.

3. Potencjalni konsumenci.

Bardzo często sprzedaż zastanawia się jak znaleźć nowych, wartościowych klientów korporacyjnych.

Oto niektóre wskazówki:

Dać się zauważyć.

Przynależność do różnych stowarzyszeń branżowych, gdzie członkami są osoby planujące spotkania oraz ludzie wpływowi jest bardzo istotna. Wraz z wkroczeniem w progi tych organizacji czy stowarzyszeń należy nie zapominać o aktywnym uczestnictwie we wszystkich wydarzeniach.
Aktywne zaangażowanie przyczynia się do wzrostu wiarygodności, profesjonalizmu oraz wpływa na ogólny obraz oraz współpracę z potencjalnymi klientami.

Monitorować lokalne wiadomości dotyczących środowiska biznesowego.

Nowe inwestycje, transakcje i kontrakty pomiędzy firmami „trzecimi” mogą powodować przypływ nowych gości i przychodów dla hotelu.

Zaangażowanie w działalność lokalnej społeczności.

Bycie dobrym członkiem społeczności pozwala na bezpośrednią interakcję z ludźmi posiadającymi realną władzę i środki, które mogą zostać wydane w twoim hotelu.

Bardzo często się zdarza, że hotel poszukuje na siłę gości instytucjonalnych czy lokalnych władz, którzy z takiej sposobności chętnie korzystają. Należy być jednak konsekwentnym, aby niepotrzebnie nie zaniżać własnego przychodu jedynie za cenę dobrych referencji i rekomendacji.

4. Oceń swoją działalność jak i konkurencji.

Powszechnym zjawiskiem jest, że hotele nie posiadają stanowiska w dziale sprzedaży lub marketingu, które zajmowałoby się działaniami sprzedażowymi konkurencji.

Bez wiedzy z tzw. „pierwszej ręki” o ofertach innych hoteli nie można skutecznie z nimi konkurować. Poprzez gruntowne poznanie produktów oferowanych przez konkurencję, stwarza się własnemu sprzedawcy nowe możliwości i siły potrzebne przy negocjacji cen czy warunków rezerwacji.

Obiektywna ocena konkurencyjnego hotelu zagwarantuje sprzedawcy lepszą perspektywę, która pozwoli zbudować pewniejszą pozycję w negocjacjach z nowymi klientami.

5. Rozwijanie u pracowników doskonałych umiejętności sprzedaży.

Sprzedawcy z wysokimi umiejętnościami interpersonalnymi i doświadczeniem w sprzedaży bezpośredniej są nadal kluczowi w osiągnięciu sukcesu.

Wykwalifikowany i kompetentny sprzedawca to taki, który walczy o lojalność i zaufanie wśród gości, również w sytuacjach „niedostatków” oferty hotelu, który sprzedaje.

Doskonałe umiejętności sprzedaży, niezobowiązujące zapytania przekształcają w zrealizowane rezerwacje zapewniając nowe dochody.

Uzbrojony w pakiet umiejętności sprzedawca jest lepiej przygotowany do negocjacji związanych z kształtowaniem najlepszych interesów hotelu, jednocześnie dbając, aby potrzeby gości były w pełni spełnione.
Zwycięska formuła przyczyni się do zwiększenia lojalności wśród gości i pomoże zminimalizować wszelkie problemy, które mogły pojawiać się w trakcie ich pobytu w hotelu.

6. Żadne z powyższych.

Wyżej wymienione 5 rozwiązań powinny być fundamentem i punktem wyjścia. Aby jednak ściągnąć do siebie biznes grupowy potrzebne są tak na prawdę inna działania. O wiele skuteczniejsze.

W naszych realiach rynkowych, jeśli chodzi o segment korporacyjny, tradycyjne formy promocji i marketingu mają bardzo niską skuteczność, by nie powiedzieć żadną.

Rezerwacje grupowe (pobytowe, konferencyjne, bankietowe) zdobywamy najczęściej nieformalnymi kanałami. Dlatego istotne jest budowanie długofalowych relacji poprzez nieustanne spotkania, pamięć o dotychczasowych gościach oraz budowanie sieci znajomości prywatno-biznesowych.

Dlatego musimy zdać sobie sprawę z przelotności naszych usług i maksymalnie koncentrować się na sprzedaży zindywidualizowanego produktu w odpowiednim czasie, specyficznym segmentom potencjalnych gości.

Każdy sprzedający „łatwo psujący” się produkt zdaje sobie sprawę, że musi uelastyczniać ceny zgodnie z zapotrzebowaniem, czasem ważności i realizacji, otoczeniem konkurencyjnym, kosztami i kilkoma innymi czynnikami.

Kolokwialnie więc opisując, celem zarządzania przychodem jest poprzez swoją elastyczność wyciśnięcie jak najwięcej z oferowanych usług. Czasem na granicy opłacalności.


Aby podejmować właściwe dycyzje osoba zarządzająca przychodem opiera się o następujące działania:

• Revenue manager współpracuje ściśle z każdym działem hotelu. Jego działania koordynowane są względem sprzedaży i marketingu jak również z kierownictwem recepcji, a raportowane bezpośrednio do dyrektora hotelu.
• Monitoruje, analizuje i raportuje o modelach pobytu, sprzedaży i stratach.
• Rozwija, codziennie aktualizuje i ulepsza strategie sprzedaży według potrzeb i nowych wyzwań.
• Pracuje ze sprzedażą, gastronomią oraz recepcją w celu wypracowania równowagi pomiędzy poszczególnymi segmentami rynku w celu maksymalizacji przychodu i minimalizacji kosztów.
• Analizuje rezerwacje anulowane, niedojazdy, skrócone oraz przedłużone pobyty w celu wypracowania odpowiednich modeli zachowań gości, które ułatwią podejmowanie optymalnych decyzji w przyszłości.
• Pomaga w rozwoju produktu oferowanego przez hotel na podstawie analiz zachowań gości.
• Współtworzy politykę cenową, dostosowaną do zaistniałych trendów.

Proces aktywnego zarządzania przychodem przedstawia poniższy schemat:

Celami powyższych działań są:
[list style=”list-img2″]maksymalizacja przychodu hotelu,[/list] [list style=”list-img2″]ściągnięcie najbardziej perspektywicznych – z finansowego punktu widzenia – gości.[/list]

Należy jednak pamiętać aby obydwa cele, traktować łącznie i razem brać je pod uwagę podczas analiz, a później działań sprzedażowych.

Dlaczego? Koncentracja tylko na sprzedaży jednego produktu z zakresu usług naszego hotelu może doprowadzić do sytuacji gdzie potrzeby innych dochodowych gości mogą zostać pominięte ponieważ nie będą oni w segmencie, na którym koncentrujemy działania.


Jak widzimy aktywne zarządzanie przychodem, poprzez revenue management, jest strategicznym działaniem, które pozwoli ci być zawsze przed konkurencją.
Analiza potrzeb i zachowań gości pozwoli, dbając o zysk, zadbać o to aby w konkurencyjnym otoczeniu goście wybierali przede wszystkim usługi proponowane przez twój obiekt.
Praktyki revenue management, poprzedzone odpowiednią analizą, wydają się być niezbędne.

Warto się więc zastanowić nad wprowadzeniem praktyk optymalizacji przychodu w twoim hotelu.