Wykorzystanie AI do planowania podróży staje się nowym standardem w branży turystycznej, a Wielka Brytania zdecydowanie wyprzedza resztę Europy w adaptacji tych nowoczesnych rozwiązań.

Zgodnie z najnowszym raportem „Portrait of European Travellers”, opublikowanym 11 czerwca 2026 roku przez MMGY Travel Intelligence, brytyjscy turyści przodują w korzystaniu z dobrodziejstw sztucznej inteligencji, zmieniając sposób, w jaki organizujemy nasze wakacje.

Rewolucja technologiczna na brytyjskim rynku

Dane statystyczne nie pozostawiają złudzeń – aż 52% podróżnych z Wielkiej Brytanii deklaruje, że podczas organizacji swoich wyjazdów wspiera się algorytmami sztucznej inteligencji. To imponujący skok o 12 punktów procentowych w stosunku do 2025 roku, kiedy wskaźnik ten wynosił 40%. W zestawieniu z takimi krajami jak Francja, Niemcy, Włochy czy Hiszpania, Brytyjczycy stają się niekwestionowanym liderem innowacji w turystyce.

Dlaczego AI cieszy się taką popularnością?

Głównym motywatorem dla brytyjskich turystów jest poszukiwanie inspiracji. Aż 47% badanych wskazuje, że wykorzystuje AI do generowania pomysłów na wyjazdy. Wśród narzędzi niekwestionowanym zwycięzcą jest ChatGPT, z którego korzysta obecnie 35% respondentów. Sztuczna inteligencja skutecznie pomaga w przełamywaniu barier w wyborze kierunku, oferując spersonalizowane rekomendacje w czasie rzeczywistym.

Rola mediów społecznościowych w planowaniu wakacji

Choć sztuczna inteligencja zyskuje na znaczeniu, nie można pominąć wpływu mediów społecznościowych na proces decyzyjny. 46% Brytyjczyków przyznaje, że platformy społecznościowe kształtują ich plany wakacyjne. Wśród kanałów, które najskuteczniej inspirują do podróży, na prowadzenie wysuwają się YouTube oraz Instagram. Narzędzia te często łączą się z AI, tworząc kompleksowy ekosystem planowania wycieczek.

Podsumowanie

Wzrost popularności technologii w turystyce pokazuje, że nowoczesny podróżnik oczekuje szybkości, personalizacji i łatwego dostępu do informacji. Wykorzystanie AI do planowania podróży to już nie tylko ciekawostka, ale realne narzędzie, które pozwala lepiej zarządzać czasem i odkrywać nowe, dopasowane do naszych potrzeb destynacje.

Często zadawane pytania (FAQ)

Dlaczego Wielka Brytania jest liderem w wykorzystaniu AI do planowania podróży?

Brytyjski rynek turystyczny bardzo szybko adaptuje innowacje technologiczne. Wysoki poziom cyfryzacji społeczeństwa oraz szeroki dostęp do narzędzi takich jak ChatGPT sprawiają, że turyści z tego kraju chętniej eksperymentują z nowymi technologiami w procesie planowania wyjazdów.

Jakie są główne korzyści z używania AI w turystyce?

AI pozwala przede wszystkim na oszczędność czasu. Zamiast przeglądać dziesiątki stron internetowych, podróżni mogą uzyskać skonsolidowane propozycje miejsc, hoteli czy planów zwiedzania, które są dopasowane do ich indywidualnych preferencji.

Czy media społecznościowe nadal odgrywają rolę obok AI?

Tak, media społecznościowe (głównie YouTube i Instagram) pozostają kluczowym źródłem wizualnej inspiracji, podczas gdy AI służy do logistycznego przygotowania wyprawy i szybkiego wyszukiwania informacji.

Źródło: htrends.com

Grafika: AI/Gemini

Pomysł, który nie zaczynał się od turystyki

Historia tego miejsca zaczęła się od prostej obserwacji – tradycyjna architektura polskiej wsi znika w bardzo szybkim tempie. Drewniane domy, które jeszcze kilkadziesiąt lat temu były naturalnym elementem krajobrazu, są dziś rozbierane, opuszczane lub zastępowane nową zabudową.

Z punktu widzenia codziennego życia jest to proces zupełnie zrozumiały. Nowe domy są wygodniejsze, tańsze w utrzymaniu i lepiej odpowiadają współczesnym standardom. Jednakże wraz z nimi znika pewien fragment kulturowego krajobrazu.

Właśnie z takiej obserwacji pojawił się pomysł, który trudno nazwać klasycznym projektem turystycznym. Jak mówi Andrzej Wilczyński, właściciel Przysiółka:

Te domy były przeznaczone do rozbiórki. Gdybyśmy ich nie zabrali, po prostu by zniknęły.

Zamiast budować nowe obiekty, zaczęto więc ratować stare. Domy przeznaczone do rozbiórki były rozbierane w miejscach, w których stały od dziesięcioleci, a następnie przewożone i składane ponownie w jednym miejscu. W ten sposób zaczęła powstawać wieś, której wcześniej nie było.

Wieś zbudowana z historii

Proces przenoszenia domów jest w tym projekcie kluczowy. Każdy z nich ma własną historię i pochodzi z innego miejsca. Jak podkreśla twórca Przysiółka:

Każdy dom został rozebrany w miejscu, w którym stał kilkadziesiąt albo sto lat, a potem przewieziony tutaj i złożony od nowa.

Warto przy tym podkreślić jedną rzecz – nie jest to stylizacja ani park etnograficzny w klasycznym rozumieniu tego słowa. W Przysiółku Spore nie buduje się nowych domów „w stylu ludowym”.

Każdy z obiektów jest autentyczną konstrukcją przeniesioną z innego miejsca. Wraz z nim przenosi się fragment historii konkretnego regionu – technikę budowy, układ przestrzeni, detale architektoniczne.

To nie jest skansen. To jest normalna wieś, tylko zbudowana z domów, które uratowaliśmy.

Z czasem powstaje coś więcej niż kolekcja budynków. Powstaje spójna przestrzeń, która zaczyna funkcjonować jak prawdziwa wieś.

Od idei miejsca do gościnności

Z punktu widzenia turystyki interesujące jest jednak coś jeszcze. Przysiółek Spore nie powstał jako produkt turystyczny w klasycznym rozumieniu tego pojęcia.

Najpierw pojawiła się idea ratowania architektury i tworzenia miejsca, które ma sens samo w sobie. Dopiero później pojawiła się możliwość przyjmowania gości.

W praktyce oznacza to odwrócenie typowej logiki projektów turystycznych. Zazwyczaj zaczynamy od pytania:

• jaki produkt stworzyć

• dla jakiego segmentu rynku

• w jakim modelu biznesowym.

Tutaj punktem wyjścia była wizja miejsca.

Autorskie miejsca gościnności

To zjawisko nie jest zresztą odosobnione. W wielu projektach, które można określić mianem autorskich miejsc gościnności, najpierw pojawia się koncepcja przestrzeni lub stylu życia, a dopiero później funkcja noclegowa.

Gościnność jest w takich przypadkach naturalnym rozszerzeniem miejsca, a nie jego głównym celem. Goście przyjeżdżają nie tyle do hotelu, ile do konkretnego świata, który ktoś postanowił stworzyć.

Jak mówi właściciel Przysiółka:

Chciałem stworzyć miejsce, które przypomina wieś z dzieciństwa.

Lekcja dla hotelarstwa

Z perspektywy branży hotelarskiej Przysiółek Spore jest interesującym przykładem jeszcze z jednego powodu.

Pokazuje, że autentyczność – tak często dziś używana w marketingu turystycznym – nie zawsze musi być elementem zaprojektowanej strategii.

Czasami wynika z samej natury projektu. Jeśli miejsce powstaje z potrzeby ocalenia czegoś rzeczywistego, jego autentyczność nie jest efektem komunikacji marketingowej, ale naturalną konsekwencją decyzji, które doprowadziły do jego powstania.

W świecie coraz bardziej standaryzowanych produktów turystycznych miejsca oparte na wyraźnej idei zaczynają odgrywać szczególną rolę. Nie konkurują one bezpośrednio z klasycznymi hotelami ani z dużymi obiektami wypoczynkowymi. Tworzą raczej własną kategorię doświadczeń, w której ważniejsza od infrastruktury jest historia miejsca i intencja jego twórców.

Przysiółek Spore pokazuje, że czasem właśnie w taki sposób powstają miejsca najbardziej interesujące z punktu widzenia gościnności.

Podsumowanie
Przysiółek Spore jest przykładem projektu, który powstał z potrzeby ocalenia fragmentu zanikającego krajobrazu kulturowego polskiej wsi. Zamiast budować nowe obiekty, jego twórca przenosi stare drewniane domy przeznaczone do rozbiórki i ponownie składa je w jednym miejscu. W ten sposób stopniowo powstaje niewielka wieś zbudowana z autentycznej architektury. Historia Przysiółka pokazuje, że miejsca przyciągające gości nie zawsze powstają jako projekty turystyczne – czasem rodzą się z idei, która z czasem zaczyna tworzyć przestrzeń gościnności.

Inspiracją do powstania tego tekstu jest film Zbudował własną wieś ze 100-letnich domów! | Przysiółek Spore, opublikowany w serwisie YouTube. Materiał został przygotowany przez Jonathana Ramseya i ukazał się na jego kanale Ramsey United, na którym autor dokumentuje niezwykłe miejsca, projekty oraz historie ludzi tworzących je z własnej inicjatywy. W filmie Ramsey odwiedza Przysiółek Spore w północno-zachodniej Polsce i rozmawia z jego twórcą o idei ratowania drewnianej architektury oraz o procesie budowania niewielkiej wsi z przenoszonych, historycznych domów.

Potencjał, bariery i kierunki transformacji

Sektor HoReCa (hotele, restauracje, catering) stanowi jeden z kluczowych filarów polskiej gospodarki usługowej oraz systemu turystycznego. Jego znaczenie wykracza dziś daleko poza funkcję zaplecza noclegowo-gastronomicznego – realnie wpływa na jakość doświadczeń turystycznych, wizerunek regionów oraz poziom zatrudnienia.

Dynamiczne zmiany społeczne, rosnąca mobilność oraz wzrost konsumpcji usług poza domem powodują, że korzystanie z oferty HoReCa staje się elementem codzienności, a nie luksusem. Jednocześnie sektor znajduje się w punkcie zwrotnym, wymagającym strategicznej koordynacji oraz głębokiej modernizacji.

HoReCa jako motor gospodarki i turystyki

Rozwój sektora HoReCa jest ściśle powiązany z konkurencyjnością destynacji turystycznych. Jakość usług hotelowych i gastronomicznych często decyduje o postrzeganiu kraju przez odwiedzających, a tym samym wpływa na zdolność przyciągania turystów oraz inwestorów.

W tym kontekście sektor pełni rolę swoistego „ambasadora” polskiej gościnności, wspierając lokalnych producentów, tworząc miejsca pracy i stymulując rozwój regionalny.

Równocześnie obserwowany jest wyraźny wzrost oczekiwań konsumentów. Kluczowe atrybuty usług to dziś:

• komfort i relacja jakości do ceny,

• bezpieczeństwo i czystość,

• profesjonalna obsługa,

• dostęp do nowoczesnych rozwiązań,

• możliwość personalizacji oferty.

Klienci coraz częściej oczekują także łatwego dostępu do informacji oraz większej różnorodności usług.

Paradoks wzrostu: duży potencjał, ograniczona spójność

Pomimo dynamicznego rozwoju sektor HoReCa w Polsce funkcjonuje w warunkach strukturalnej fragmentacji. Jednym z najważniejszych problemów jest brak jednolitej wizji i długofalowego dokumentu strategicznego, który integrowałby działania na poziomie lokalnym, regionalnym i krajowym.

W efekcie branża często reaguje na zmiany rynkowe w sposób doraźny, zamiast realizować spójną strategię rozwojową.

Do najważniejszych barier należą:

• presja kosztowa oraz zmienność otoczenia gospodarczego,

• niedobór wykwalifikowanych pracowników,

• wysoka sezonowość popytu,

• rosnąca konkurencja ze strony dużych sieci i alternatywnych modeli biznesowych,

• dynamiczne zmiany regulacyjne i technologiczne.

W praktyce oznacza to konieczność ciągłej adaptacji – zarówno operacyjnej, jak i strategicznej.

Kapitał ludzki jako główne pole ryzyka

Problemy kadrowe należą obecnie do najbardziej krytycznych wyzwań sektora. Rotacja pracowników, trudności w pozyskiwaniu specjalistów oraz niedopasowanie systemów edukacyjnych do potrzeb branży ograniczają możliwości rozwoju przedsiębiorstw.

Brak zintegrowanych programów szkoleniowych dodatkowo osłabia innowacyjność i konkurencyjność firm.

W dłuższej perspektywie oznacza to, że przewaga konkurencyjna sektora będzie zależała przede wszystkim od jakości kapitału ludzkiego – kompetencji, elastyczności oraz zdolności do pracy w środowisku silnie zdigitalizowanym.

Transformacja technologiczna i nowe modele biznesowe

Cyfryzacja przestaje być elementem przewagi – staje się warunkiem funkcjonowania. Automatyzacja procesów, systemy rezerwacyjne, rozwiązania oparte na danych czy sztucznej inteligencji umożliwiają:

• optymalizację kosztów,

• lepsze dopasowanie usług do potrzeb klientów,

• poprawę doświadczenia gościa,

• wzrost efektywności operacyjnej.

Jednocześnie rynek ewoluuje w kierunku modeli hybrydowych: pakietów łączonych (nocleg + gastronomia + wydarzenia), usług delivery czy krótkoterminowego wynajmu. Firmy, które potrafią szybko wdrażać takie rozwiązania, zwiększają swoją odporność na wahania popytu.

Strategiczne kierunki rozwoju

Analiza sektora wskazuje kilka kluczowych obszarów, które powinny stać się fundamentem długofalowej strategii:

1. Integracja branży i współpraca instytucjonalna

Silniejsza rola organizacji branżowych oraz wspólne inicjatywy mogą poprawić koordynację działań i zwiększyć siłę negocjacyjną sektora.

2. Podnoszenie jakości usług

Standardy obsługi stają się głównym czynnikiem konkurencyjności, bezpośrednio wpływając na reputację destynacji turystycznych.

3. Profesjonalizacja kadr

Systemowe podejście do edukacji i szkoleń powinno obejmować zarówno pracowników operacyjnych, jak i kadrę zarządzającą.

4. Innowacje i digitalizacja

Technologie pozwalają zwiększyć efektywność, poprawić doświadczenie klienta i budować trwałą przewagę konkurencyjną.

5. Zrównoważony rozwój

Rosnące znaczenie ekologii wymusza racjonalne gospodarowanie zasobami, ograniczanie odpadów oraz promocję lokalnych produktów.

6. Ograniczanie sezonowości

Dywersyfikacja oferty i rozwój usług całorocznych mogą stabilizować przychody i zwiększać odporność sektora.

Wizja przyszłości: sektor odporny i adaptacyjny

Docelowy model rozwoju zakłada stworzenie sektora:

• odpornego i elastycznego wobec zmian rynkowych,

• otwartego na nowe technologie i personalizację obsługi,

• rozwijającego kompetentne kadry,

• ograniczającego sezonowość poprzez całoroczną ofertę,

• współtworzącego wizerunek Polski jako kraju nowoczesnego, gościnnego i zrównoważonego.

Warunkiem realizacji tej wizji jest jednak przejście od rozproszonych inicjatyw do zintegrowanego systemu zarządzania rozwojem.

Wnioski: od reaktywności do strategii

Sektor HoReCa w Polsce znajduje się dziś między fazą wzrostu a koniecznością transformacji. Jego potencjał pozostaje wysoki, lecz bez:

• strategicznej koordynacji,

• inwestycji w kompetencje,

• przyspieszonej digitalizacji,

• silniejszej współpracy branżowej,

konkurencyjność branży może stopniowo maleć.

Najważniejszym wyzwaniem nie jest więc samo tempo rozwoju, lecz jego jakość i spójność. Przyszłość sektora będzie zależeć od zdolności do budowania wspólnej wizji, wzmacniania współpracy między interesariuszami oraz prowadzenia długofalowej polityki rozwojowej.

W tym sensie HoReCa nie jest już jedynie zapleczem turystyki – staje się jednym z głównych architektów doświadczeń gospodarczych i społecznych w nowoczesnej Polsce.

Podsumowanie

Polski sektor HoReCa dysponuje znaczącym potencjałem wzrostu i odgrywa kluczową rolę w budowaniu konkurencyjności destynacji turystycznych. Jednocześnie zmaga się z wyzwaniami strukturalnymi – brakiem spójnej strategii, niedoborem wykwalifikowanych pracowników, rosnącymi kosztami działalności i silną presją konkurencyjną.

Dalszy rozwój branży będzie możliwy tylko przy równoczesnym wzmocnieniu jakości usług, inwestycjach w kompetencje kadr, przyspieszonej digitalizacji oraz większej integracji środowiska. Przejście od działań reaktywnych do systemowego, długofalowego planowania może przesądzić o pozycji polskiej HoReCa w nadchodzących latach.

Źródło: polskiehoteleniezalezne.pl

Grafika: AI/ChatGPT

Najbardziej niepokojące nie są same ceny. Najbardziej zatrważające są procesy decyzyjne – a właściwie ich brak – oraz milcząca zgoda inwestorów na takie praktyki. Nie stoją za nimi żadne merytoryczne ani rynkowe przesłanki. Jest za to sporo samozadowolenia i przekonania, że „jakoś to będzie”.

Po co Karkonoszom „wojna cenowa” hoteli?

Patrząc na decyzje cenowe hoteli w ostatnich miesiącach – a na pewno tygodniach – w Karkonoszach rozpoczęła się „wojna cenowa”.
Jak kto woli – na wyniszczenie albo na przeżycie.

Używam tego określenia raczej jako skrótu myślowego (stąd cudzysłów), a nie pełnego opisu sytuacji. Symptomy są jednak bezsprzeczne. Można wręcz odnieść wrażenie, że hotelarze sami nie wiedzą, z kim walczą, po co i o co.

W Karkonoszach pracuję trzeci rok, dlatego moja ocena nie będzie wyczerpująca. Proszę ją traktować z dystansem – nie z powodu złej woli, lecz z samego założenia tego tekstu.

To opinia publicystyczna, nie analiza ekonomiczna.

Wojna czy „wojna”?

Mamy więc „wojnę”, jeśli chodzi o symptomy.
Natomiast jeśli spojrzymy na cele, które takie działania miałyby realizować, można spokojnie stwierdzić, że nie zostaną – i nie są – osiągnięte.

Aby to wiedzieć, trzeba mieć jakiekolwiek przygotowanie teoretyczne, zarówno z zakresu ekonomii, jak i hotelarstwa.

Sytuacja rynkowa również nie uzasadniała wejścia na – szkodzącą wszystkim – „ścieżkę wojenną”. Tak, Karkonosze cierpią na nadpodaż pokoi hotelowych względem popytu. Mimo to nie ma żadnego racjonalnego uzasadnienia dla poziomu cen, które są dziś oferowane gościom.

Pomijam już oczywistość, że wojna cenowa niemal nigdy nie jest skutecznym rozwiązaniem, szczególnie w hotelarstwie, gdzie kluczowe są długofalowe, stabilne relacje.

Trudno je budować, gdy przez dłuższy czas oferuje się ceny bez rynkowego uzasadnienia, a następnie próbuje wrócić do poziomu właściwego. W przeciwieństwie do hoteli, firmy planują długoterminowe budżety – często takie, w których po „korekcie cenowej” po prostu nie ma już dla nas miejsca. Nie wspominając o budżetach domowych.

Z tego wynika jedno:
nawet uzasadnione w innych branżach obniżki cen, stosowane przy pre-openingu, są w hotelarstwie przeciwskuteczne.

Ceny oderwane od rzeczywistości

Każdy może sprawdzić, jakie ceny dominują dziś w karkonoskich hotelach. Nie będę ich szczegółowo analizował.

Najświeższy przykład niewiele ponad 300 PLN za 2 os. BB w samym środku sezonu zimowego w obiekcie pozycjonującym się jako luksusowy. Jeszcze na platformie z promocjami. Oczywiście przykłady można mnożyć.

Zdarzają się dni, gdy pokoje w hotelach 5* spadają do 200 PLN ze śniadaniem dla dwóch osób, przy blisko 20% prowizji.

Jedynym argumentem „ratującym” takie decyzje jest tłumaczenie, że to nie hotel, tylko apartamenty, a ceny nie są publikowane przez hotel, lecz u pośrednika w ramach flash deals.

Tylko… co to zmienia w całym rozrachunku?

Nie chcę już nawet publikować screenów (choć są do wglądu), gdzie w sposób bezceremonialny wprowadza się gości w błąd, „podrasowując” ofertę infrastrukturą, której obiekt faktycznie nie posiada.

To już jednak problem samych hoteli i negatywnych opinii po zderzeniu oczekiwań z rzeczywistością.

Po tym akapicie komentarz właściwie jest zbędny.
Ale spróbuję jeszcze coś dodać.

Kto się jeszcze trzyma?

Właściwie tylko 2–3 obiekty (dobrze niech będzie z 5!) nie poddają się tej histerii i próbują prowadzić samodzielną, proaktywną politykę cenową.

Siłą rzeczy również one pozostaną – lub już wkrótce pozostaną – bez wyjścia i zaczną równać w dół do rynku.

Trudno mi zrozumieć strategię sprzedaży opartą na nierealnie niskich cenach.
O ile w ogóle jakaś strategia istnieje.

Na jakich przesłankach i celach jest oparta?
Czemu mają służyć ceny oderwane od rachunku ekonomicznego?

Jeśli celem jest wygranie walki o gościa wyłącznie ceną, to jest to ślepy zaułek.

Skutki tej strategii

Goście

Brak lojalnych gości.
Nie mylić ze stałymi – ci oczywiście są.

Gość pozyskany ceną równie szybko przestanie nim być, jak tylko ją podniesiemy. Owszem, doceni obiekt i standard, ale już u nas nie wróci.

W ten sposób znaczną część przychodu opieramy na segmentach, które nie są naszą realną grupą docelową.

Rynek

Wszyscy stali się zakładnikami własnej nieodpowiedzialności.
Pisząc wprost – ignorancji i arogancji.

Ceny spadły o XX%, obłożenie zostało takie samo, a przychód… zniknął.

Oczywiście są to moje obserwacje z boku i kilka rozmów. Nikt przecież nie przyzna się, że to rozwiązanie zawiodło.

Otoczenie biznesowe

Nie funkcjonujemy w próżni. Działamy w ekosystemie wielu branż i podmiotów – w tym inwestorów indywidualnych, którzy w dużej mierze stworzyli rynek poważnych hoteli w regionie.

Takim zachowaniem wystawiamy sobie niezbyt chlubne świadectwo kompetencji i odpowiedzialności.

Branża

Będąc na stanowisku kierowniczym, jesteśmy współodpowiedzialni za zaistniałą sytuację.

Nawet najlepsze CV może mieć problem z obroną, jeśli w historii zawodowej pojawia się długotrwała sprzedaż poniżej uzasadnionego minimum cenowego.

Choć pewnie przemawia przeze mnie idealizm – bo karuzela „szpeców” będzie się kręcić aż do emerytury.

Rachunek ekonomiczny

Polityka cenowa na takim poziomie nie jest w stanie zapewnić bieżącej rentowności – nawet jeśli pokoje nie stanowią większości przychodu.

It simply doesn’t add up.

Jedyny plus

Jedynym pozytywem są świetne opinie, których niezliczona liczba pojawia się na portalach.

Jest się z czego cieszyć… ale tylko chwilowo.

Wysoka ocena wynika dziś z dostarczania produktu o znacznie wyższej wartości niż cena. Po podwyżkach – nawet przy zachowaniu standardu – percepcja gościa nieuchronnie się zmieni.

Podsumowanie

Nie odpowiem na tytułowe pytanie.
Powinni odpowiedzieć sobie na nie ci najbardziej zainteresowani.

Jedno jest pewne: taka forma walki rynkowej nikomu nie służy.

Mogę tylko zaapelować o podniesienie cen – nic więcej. Jeśli aktualna sytuacja ekonomiczna hoteli i moja opinia nie przekonują, być może zrobią to specjaliści.

W tym celu zachęcam do zapoznania się z wynikami publikacji Cornell University School of Hotel Administration, opartymi na badaniach 4000 europejskich obiektów prowadzonych przez 10 lat, dotyczących strategii cenowych.

System, oparty na weryfikacji biometrycznej i cyfrowej tożsamości (UAE Pass), pozwala gościom przesłać dokumenty, dane oraz skan biometryczny jeszcze przed przyjazdem, a potem przy kolejnych pobytach ograniczyć się do krótkiego skanu twarzy, bez konieczności podchodzenia do recepcji.

Rozwiązanie jest jednolite, rządowe i obowiązkowe dla licencjonowanych obiektów, a więc nie jest inicjatywą pojedynczych sieci, lecz elementem szerszej strategii cyfryzacji Dubaju.

Dla hoteli oznacza to m.in. redukcję kolejek, ograniczenie pracy manualnej na recepcji, niższe koszty obsługi oraz szybszy obrót pokojami w szczytach przyjazdów, co w skali ponad 825 hoteli i ok. 151 tys. pokoi przekłada się na znaczące oszczędności operacyjne. Dla gości kluczowe jest skrócenie drogi „lotnisko–pokój” oraz spójne doświadczenie – niezależnie od standardu i marki obiektu. Dubaj pozycjonuje się tym samym jako jedno z pierwszych dużych destynacji, które wdrażają ujednolicony, miejskoskalowy model biometrycznego check-inu, wyprzedzając wiele rynków, gdzie podobne rozwiązania funkcjonują nadal wyłącznie punktowo – na poziomie pojedynczych sieci czy hoteli.

Źródło: 4hoteliers.com, gulfnews.com

Foto: AI

Jak technologia, popkultura i nowe potrzeby klientów zmieniają branżę szybciej, niż jesteśmy w stanie nadążyć.

Rok 2026 zapowiada się jako najbardziej futurystyczny moment współczesnej turystyki. Świat podróży przyspiesza – a razem z nim przyspiesza hotelarstwo. Nowe samoloty otwierają trasy, których dotąd nie było. Popkultura buduje popyt większy niż kampanie marketingowe. Psy zaczynają latać w kabinie, a goście wybierają pokój nie według kategorii, ale… według zestawu cech jak w konfiguratorze Tesli.

Na bazie raportu Amadeus Travel Trends 2026 przedstawiamy sześć globalnych trendów, które mogą kształtować decyzje gości, inwestycje branży i sposób, w jaki hotele powinny projektować swoją ofertę. Dane i przykłady pochodzą z dokumentu Amadeus Insights Travel Trends 2026.

1. The Pawprint Economy: zwierzęta stają się pełnoprawnymi podróżnymi

To już nie jest moda. To rynek wart pół biliona dolarów do 2030 r., rosnący o 45% (prognoza Bloomberg). 56% ludzi posiada zwierzęta, a prawie połowa to nowi właściciele. I nie chcą zostawiać pupili w domu.

Co napędza trend?
– nowe regulacje umożliwiające podróże ze zwierzętami (np. przywrócenie pet passport w UK)
– linie lotnicze, które wprowadzają loty transoceaniczne z psami w kabinie (SkyePets)
– hotele, które tworzą lojalnościowe kluby dla psów (AKA Canine Club), z pakietami powitalnymi, przewodnikami po psich miejscówkach i dedykowanymi udogodnieniami
– technologia, która wspiera zwierzęta zostające w domu: AI-karmniki, AI-obroże z teleopieką weterynaryjną

Co to oznacza dla hoteli?
Nowy segment gości – wymagający, lojalny, gotowy płacić więcej za komfort zwierzaka. Warto traktować ten trend jak nowy standard, nie jak dodatek.

2. Travel Mixology: goście miksują AI, społeczność i wideo

Planowanie podróży przestaje być liniowe. Goście łączą narzędzia AI z treściami społecznościowymi, aby uzyskać obraz „z wielu źródeł”.

Najważniejsze dane:

• korzystanie z generatywnego AI w planowaniu wzrosło z 11% do 18% r/r (+64%)

• 42% twierdzi, że AI skraca czas planowania, 37% używa go po personalizację

• jednocześnie 25% gości dostało błędne informacje od AI, a zaufanie do systemów wynosi tylko 46%

• Reddit rośnie jako „źródło prawdy” – 1,9 mln użytkowników w r/travel, wzrost +31%

• narzędzia takie jak Google Flight Deals czy Expedia Trip Matching umożliwiają konwersję zdjęcia/filmu w pełną trasę

Co to oznacza dla hoteli?
Widoczność w erze AI wymaga nowej dyscypliny: generative search optimization. Jednocześnie hotele muszą budować wiarygodność w kanałach społecznościowych – bo tam goście weryfikują to, co „powie im” sztuczna inteligencja.

3. Point-to-Point Precision: nowe samoloty skracają świat

Nowa generacja wąskokadłubowych samolotów dalekiego zasięgu (A321XLR) zmienia mapę połączeń.

Kluczowe liczby i fakty:

• ponad 500 zamówień na A321XLR

• Iberia: do 2026 r. 10% lotów między Madrytem a Amerykami obsłużą narrow-body jets

• Aer Lingus: wzrost ruchu na trasach do USA o +171% i +102%

• Qantas Project Sunrise: loty Sydney–Londyn bez przesiadek, krótsze nawet o 4 godziny, strefy wellness, oświetlenie LED minimalizujące jet lag

• 69% podróżnych zaakceptowałoby bramki biometryczne zamiast kontroli paszportowej

Co to oznacza dla hoteli?
Destynacje „drugiego rzędu” staną się bardziej dostępne – a z nimi nowi klienci. Hotele w miastach, które otrzymają nowe bezpośrednie połączenia, mogą liczyć na dynamiczne wzrosty ADR i okupacji.

4. Pop Culting: popkultura napędza ruch turystyczny lepiej niż reklama

To jeden z najsilniejszych trendów roku. Treści filmowe i muzyczne generują ruch do miejsc, w których powstały – często natychmiast po premierze.

Przykłady z raportu:

• KPop Demon Hunters (ponad 300 mln wyświetleń):
  – +19% rezerwacji lotniczych do Seulu
  – +33% z Japonii, +30% z USA

• Bridgerton: Bath zyskuje ok. 5 mln GBP rocznie

• The Last of Us: Alberta
  – +20% rezerwacji ogółem
  – +47% z UE
  – ADR wzrósł z 137,50 USD do 148,63 USD w 2 lata

• ruszają: Universal Studios Great Britain (2026) i Disneyland Abu Dhabi (2032)

Co to oznacza dla hoteli?
Najwięcej zyskują ci, którzy potrafią „podpiąć się” pod IP:
– pakiety tematyczne,
– trasy filmowe,
– doświadczenia typu storyliving.
Popkultura zastępuje tradycyjny marketing – bo emocje kupują szybciej niż reklama.

5. Pick ’n’ Stays: hiperpersonalizacja w hotelach

Goście nie chcą już „standardowych pokoi”. Chcą konfiguracji.

Dane z raportu:

• 63% gości dopłaci za konkretne atrybuty pokoju

• 17% podróżnych biznesowych dopłaci 20% za usługi biurowe w pokoju

• 12% Gen Z zapłaci 25% za Xbox/premium TV

• Hotelverse umożliwia wybór pokoju na cyfrowym twinsie 3D

• hotele zaczynają „rozpakowywać pobyt”:
  – płatne drzemki,
  – płatne prysznice po check-out,
  – minibary tematyczne,
  – zapachy premium w łazienkach.

Co to oznacza dla hoteli?
Personalizacja przestaje być „miłym dodatkiem”. Staje się rdzeniem przewagi konkurencyjnej, a CRS i PMS muszą ją obsłużyć.

6. Innovation Tourism: turyści jadą tam, gdzie dzieje się przyszłość

Coraz więcej podróżnych chce „dotknąć jutra”. Technologia staje się nową formą atrakcji.

Najmocniejsze przykłady:

• Shenzhen: wzrost wyszukiwań lotów +48% po viralach z futurystycznego spa

• Austin: otwarcie Submersive – immersyjnego spa z sensorykami reagującymi na emocje

• San Francisco: wycieczki obejmują przejazdy autonomicznymi taksówkami

• rządy inwestują miliardy:
  – Chiny: ¥1 bln w robotykę
  – USA: 1 bln USD w AI
  – Korea: lider humanoidalnej robotyki
  – Japonia: „New Robot Strategy”

Co to oznacza dla hoteli?
Hotele w hubach technologicznych mogą zyskać nową, rosnącą grupę gości – „turystów przyszłości”. To klienci ciekawi, świadomi i skłonni płacić za doświadczenia.

Podsumowanie

Rok 2026 przynosi fundamentalną zmianę w sposobie, w jaki goście planują podróże, wybierają destynacje i konsumują hotelowe doświadczenia. Zwierzęta domowe stają się pełnoprawnymi uczestnikami podróży. AI przestaje być ciekawostką, a staje się jednym z głównych źródeł inspiracji i planowania – choć wciąż wymaga weryfikacji przez „ludzkie” kanały. Nowe samoloty i technologie lotniskowe skracają świat, a popkultura tworzy fale ruchu turystycznego silniejsze niż kampanie promocyjne. Goście oczekują wyboru pokoju jak konfiguracji produktu premium, a rosnąca grupa turystów podróżuje po to, by „doświadczyć przyszłości”.

Dla hoteli to jasny sygnał: nadchodzi era hiperpersonalizacji, technologicznej transparentności i tworzenia ofert, które odpowiadają na potrzeby wysoce zróżnicowanych, dynamicznych segmentów gości. Ci, którzy dostosują się jako pierwsi, zyskają przewagę na rynku, który nigdy nie zmieniał się szybciej.

Źródło: amadeus.com

Foto: amadeus.com

Jeśli w ostatnich miesiącach czujesz, że polska turystyka krajowa „rozjeżdża się” na wiele różnych kierunków – masz rację. Nowy raport WiseRabbit („Segmentacja turystów krajowych”, 2025) pokazuje, że nie ma już jednego polskiego turysty. Jest pięć wyraźnych segmentów – pięć sposobów przeżywania podróży, pięć zupełnie różnych motywacji i pięć konkurencyjnych definicji „dobrego wyjazdu”.

Każdy z nich jest ważny. Żaden nie jest marginesem. A każdy wymaga osobnego języka i osobnej obietnicy.

I to właśnie dlatego ten raport – pierwszy tak szeroki psychograficzny podział turystów krajowych – powinien być lekturą obowiązkową nie tylko dla regionów, ale też hoteli, samorządów, touroperatorów i wszystkich, którzy w Polsce budują gościnność.

Polacy podróżują inaczej niż jeszcze kilka lat temu

To nie jest już rynek „jednego urlopu rocznie nad morzem”. Dziś:

• wyjeżdżamy kilka razy w roku,

• najczęściej na krótkie, 4–6-dniowe pobyty,

• z przewagą wyjazdów samodzielnie organizowanych,

• samochodem,

• do apartamentów, domków i małych obiektów,

• a w weekendy – uciekamy do miast.

Morze wciąż wygrywa, ale rośnie znaczenie city breaków i krótkich wypadów, które są bardziej „psychologicznym resetem” niż klasycznymi wakacjami.

To tło jest kluczowe, bo pokazuje jedną rzecz: Polacy podróżują częściej, krócej, świadomiej i bardziej emocjonalnie. A to oznacza, że klasyczne segmentacje demograficzne przestają cokolwiek wyjaśniać.

Pięć segmentów. Pięć sposobów przeżywania podróży

1. Wygoda i atrakcje – 32%

Największy segment. Ludzie, którzy jadą odpocząć i nie chcą niczego organizować.

To oni napędzają popyt na:

• hotele z pełnym zapleczem,

• all inclusive,

• baseny, spa, animacje,

• atrakcje „pod klucz” – aquaparki, parki tematyczne, rejsy, jednodniówki.

Ich definicja idealnych wakacji: „wszystko w jednym miejscu”.
Ich obawa: „żeby się nie okazało, że muszę coś ogarniać sam”.

To segment, który łączy wygodę, przewidywalność i wysokie wymagania wobec standardu. Jednocześnie jest wrażliwy na cenę. To trudna równowaga, ale idealna dla hoteli resortowych.

2. Rodzinne wakacje – 19%

Tu rządzi bezpieczeństwo, przewidywalność i rozsądny budżet.
Nie chodzi o luksus, tylko o to, żeby dzieci były szczęśliwe, a rodzice mogli na chwilę odetchnąć.

Ten segment kupuje:

• proste udogodnienia,

• dobrą cenę,

• lokalne atrakcje w zasięgu spaceru,

• spokojne miejsca bez chaosu.

To najbardziej „stabilny” segment – wie, czego chce, tylko potrzebuje, by ktoś mu to ułatwił.

3. Ciekawość i odkrywanie – 17%

Najbardziej „kulturowy” segment. Ci, którzy jadą po sens, historię, lokalność.
Dla nich wyjazd to:

• poszerzanie horyzontów,

• kolekcjonowanie przeżyć,

• lokalna kuchnia i mikroatrakcje,

• mniej oczywiste miejsca,

• inspiracje z książek, filmów, blogów.

To turyści świadomi, którzy więcej czytają, częściej szukają informacji i są gotowi „przepracować” swój wyjazd.

Ich pytanie nie brzmi: „Gdzie pojechać?”.
Brzmi: „Co tam można przeżyć?”

4. Radość w podróży – 17%

Najbardziej „instagramowy” segment – choć nie chodzi tu o pozowanie, tylko o intensywność życia.

To osoby nastawione na:

• mocne przeżycia,

• festiwale, koncerty, eventy,

• food experience,

• design, noclegi z charakterem,

• pamiątki w postaci historii, którymi można się dzielić.

Tu naprawdę działa storytelling, emocje, niepowtarzalność.
Standardowe oferty ich nie zatrzymają. Oni potrzebują „wow”, nie „ładnie”.

5. Regeneracja w naturze – 16%

Najcichszy, a jednocześnie najbardziej rosnący segment.

To podróże:

• w rytmie slow,

• z dala od ludzi,

• agroturystyki, domki, jeziora, las,

• spacery, kąpiele leśne, joga, wellness,

• „miejsce ciszy”, a nie „miejsce atrakcji”.

Ten segment kupuje… spokój.
A spokój trzeba umieć zakomunikować.

Czego wszyscy oczekują – niezależnie od segmentu

Choć motywacje się różnią, raport pokazuje, że istnieje silna wspólna potrzeba:

wyjazd jest dziś regulacją emocji.

Nieważne, czy ktoś jedzie do spa, na koncert czy w las – wszyscy chcą:

• odpocząć psychicznie,

• wrócić do równowagi,

• poczuć się lepiej.

To zmienia komunikację całej branży.
Wyjazd to nie „produkt”.
To stan ducha, który obiecujesz.

Co z tego wynika dla regionów, hoteli i branży?

1. Pokaż, co można przeżyć – nie tylko, co można zobaczyć

Brak świadomości lokalnych atrakcji i „co tam właściwie robić” to największa bariera wyjazdów krajowych. Treść ma być konkretna, oparta na doświadczeniu, nie ogólnym hasłach.

2. Mów językiem emocji, nie infrastruktury

„Wyjedziesz wypoczęty”, „Oddech wraca po dwóch dniach”, „Tu usłyszysz własne myśli”.
To działa lepiej niż „mamy 120 km szlaków”.

3. Dopasuj narrację do segmentu

• „Wszystko pod klucz” – dla Wygoda i atrakcje.

• „Lokalność i autentyczność” – dla Ciekawość i odkrywanie.

• „Nowoczesny design, wydarzenia, gastro” – dla Radość w podróży.

• „Cisza, natura, prostota” – dla Regeneracja w naturze.

• „Komfort i dzieci szczęśliwe” – dla Rodzinnych wakacji.

4. Buduj dumę z podróży po Polsce

Wciąż część turystów wierzy, że „prawdziwe wakacje” zaczynają się za granicą.
To szansa na pokazanie Polski jako kraju nowoczesnego, różnorodnego i jakościowego – nie gorszego, tylko innego.

Najważniejsza refleksja: turystyka krajowa stała się emocjonalna

Nie wybieramy kierunku – wybieramy uczucie, którego tam szukamy. Nie szukamy oferty – szukamy odpowiedzi na to, jak chcemy się poczuć.

I dopiero na tej osi segmentacja ma dziś sens. Dlatego ten raport jest tak ważny: pokazuje, że polscy turyści są bardziej zróżnicowani, bardziej świadomi i bardziej emocjonalni niż kiedykolwiek.

To nie jest już pytanie: gdzie chcą jechać? Pytanie brzmi: kim chcą być w trakcie tego wyjazdu?

Podsumowanie
Nowa segmentacja turystów krajowych odsłania pięć wyraźnych profili podróżujących Polaków: Wygoda i atrakcje, Rodzinne wakacje, Ciekawość i odkrywanie, Radość w podróży oraz Regeneracja w naturze. Każdy z nich kieruje się inną logiką wyboru destynacji i innym zestawem emocji – od potrzeby beztroski, przez odkrywanie świata i intensywne przeżycia, po głęboką potrzebę spokoju. Wspólne jest jedno: podróż stała się dla Polaków narzędziem regulacji nastroju i sposobem na odzyskanie równowagi. Branża musi więc komunikować nie tylko atrakcje, ale przede wszystkim stany ducha, jakie dany kierunek oferuje. Raport jasno pokazuje, że wzrost turystyki krajowej będzie zależał od zdolności regionów i hoteli do myślenia segmentowego – i opowiadania historii skrojonych pod konkretne emocje, nie pod statystycznego „średniego turystę”.

Źródło: pot.gov.pl/pl/dane-i-wiedza/dane-i-wiedza/badania-i-analizy

Foto: pot.gov.pl

Europejski sektor hotelarski znalazł się w punkcie krytycznym. Najnowsze opracowanie HOTREC pokazuje, że kumulacja rosnących stawek VAT, coraz wyższych podatków turystycznych i narastających opłat lokalnych zaczyna realnie ograniczać rentowność i konkurencyjność branży – zwłaszcza w regionach wiejskich oraz wśród MŚP.

Według raportu, w 2023 r. VAT z usług noclegowych i gastronomicznych przyniósł europejskim rządom ok. 117 mld euro, a podatki turystyczne stanowiły już średnio 28% tej kwoty – i w 2024 r. zmierzają w stronę 40%. W niektórych miastach wpływy z danin od turystów przewyższają VAT, jak w Amsterdamie, który podniósł opłatę do 12,5% ceny pokoju, a od 2026 r. ma dodatkowo obowiązywać 21-proc. VAT. Efekt? Hotele obniżają ceny bazowe, a marże topnieją.

Modelowanie przygotowane dla HOTREC pokazuje, że podwyżka VAT o zaledwie 1 pkt proc. oznaczałaby spadek sprzedaży w branży o ok. 8 mld euro i ponad 100 tys. utraconych miejsc pracy. Realne zrównanie stawek do poziomu VAT standardowego mogłoby zagrozić nawet milionowi miejsc pracy i obniżyć PKB UE o 0,5%.

Raport podkreśla również narastającą nierównowagę konkurencyjną względem wynajmu krótkoterminowego, który w wielu krajach nadal korzysta z ulgowych zasad lub słabej egzekucji podatkowej.

Wnioski są jasne: sektor nie jest „niedopodatkowany”, a gwałtowne zmiany stawek mogą wywołać falę zamknięć, szczególnie w obszarach zależnych od turystyki. Autorzy apelują o koordynację stawek krajowych i lokalnych, przejrzystość wykorzystania podatków turystycznych oraz ostrożność przy podwyżkach VAT.

Pełny raport z analizą krajową, modelami ekonomicznymi i studiami przypadków (Amsterdam, Irlandia, Dania) dostępny jest w oryginalnym opracowaniu HOTREC.

Źródło: hotrec.eu

Foto: hotrec.eu

Nadchodzący rok nie przyniesie hotelom ani spektakularnego odbicia, ani gwałtownego tąpnięcia. To będzie rok: wysokich kosztów, gościa bardziej ostrożnego niż rok temu, ale jednocześnie rynku, w którym dobrze przygotowane obiekty mogą przejąć część popytu z segmentów dotkniętych globalnymi zakłóceniami.

BCD Travel w swoim raporcie „Travel Market Report – 2026 Outlook” rysuje klarowny obraz: świat zwalnia, ale podróże – zwłaszcza służbowe – nie zatrzymują się. Zmieniają się jednak kierunki, oczekiwania i relacja popytu do podaży.

1. Popyt jest – ale coraz bardziej nierówny

Z globalnej perspektywy gospodarka urośnie jedynie o 2,6% – najsłabiej od 2009 r. (nie licząc 2020) . Konsument jest zmęczony inflacją, firmy ostrożniejsze, a podróże biznesowe w wielu krajach wracają do modelu „mniej częściej, ale bardziej celowo”.

Dla hoteli oznacza to:

Więcej krótkich pobytów, mniej długich cykli MICE

Firmy zaczynają dzielić wyjazdy na mniejsze moduły, by ograniczyć ryzyko wyjazdów w okresach wydarzeń masowych (jak Mundial 2026 czy ekspa globalne) – które podbijają ceny i obniżają dostępność.

Rosną znaczenie destynacji drugiego wyboru

Główne rynki – Nowy Jork, Londyn, Tokio – są przeciążone wydarzeniami i zmianami podatkowymi. To okazja dla miast „drugiego wyboru”, gdzie firmom łatwiej kontrolować budżet i planowanie.

Gość krajowy wraca do gry (szczególnie w Azji i Ameryce Łacińskiej)

W Indiach ograniczenia wizowe podbijają popyt na podróże krajowe – ADR w komercyjnych miastach wzrośnie tam o 5–7% .
W Ameryce Południowej inflacja wymusza podwyżki cen – nawet +20% w Kolumbii czy +14% w Brazylii (lokalnie) .

To oznacza: krajowy gość będzie w 2026 kluczem do rentowności na wielu rynkach.

2. Stawki hotelowe rosną, ale nierównomiernie

Globalnie ADR wzrosną o 4,9% – ale to uśrednienie ukrywające prawdziwą dynamikę. Najmocniej podniosą ceny:

• Bliski Wschód: +8,2% (efekt odbicia po latach słabszego popytu)

• Ameryka Łacińska: +6,4%

• Europa: +5,4%

Najniższe wzrosty:

• USA: +2,0% (gość leisure tnie koszty)

• Australia/NZ: +2,6%

Dlaczego to ważne dla hoteli?

Bo realna presja kosztowa wyprzedza wzrost ADR w większości regionów. Hotele będą musiały utrzymać rentowność poprzez:

• precyzyjny mix pricingowy,

• optymalizację segmentów,

• dynamiczne zarządzanie długością pobytu,

• aktywne przejmowanie popytu w okresach zakłóceń.

3. Regulacje i podatki: nowy, twardy wymiar gry

2026 to rok, w którym gość zacznie bardziej odczuwać… podatki i regulacje – a hotelarze ich skutki.

Najgłośniejsze przykłady:

• Holandia: VAT na noclegi rośnie z 9% do 21% od 1 stycznia 2026 (!)
  → hotele 4–5* stracą część segmentu MICE na rzecz Frankfurtu, Paryża czy Hamburga.

• Japonia – Kyoto: podatek noclegowy do ¥10 000 / noc w segmencie luksusowym
  → część gości przeniesie się do Osaki i okolicznych miast.

Co to oznacza?

Większa elastyczność w wyborze destynacji przez klientów biznesowych.
Rynek nie wybacza braku reakcji – przegrywają ci, którzy nie przebudują strategii sprzedaży.

4. Ryzyka 2026: gość nie odwołuje podróży – tylko szuka „bezpieczniejszej opcji”

BCD wskazuje sześć kategorii ryzyka, które przedefiniują sposób podróżowania: ekstremalne zjawiska pogodowe, napięcia geopolityczne, cyberzagrożenia, duże imprezy, ryzyka zdrowotne i bariery graniczne .

Dla hoteli oznacza to zmianę gry w revenue:

„Safe choice premium”

Hotele oferujące:

• transparentne zasady,

• stabilność,

• szybką komunikację,

• elastyczne warunki anulacji

— będą miały wyższe konwersje i mniejszą zmienność okupacji.

Gość pyta: „co jeśli…?”

W 2026 r. ryzyko:

• odwołanego lotu,

• zamkniętego lotniska,

• przeniesienia wydarzenia,

• blokady granicy

jest jednym z głównych czynników decyzyjnych.

Segment korporacyjny będzie preferował hotele, które zapewnią wysoką odporność operacyjną (resilience).

5. ESG nie jest już „opcją”. To twardy wymóg rynku

2026 to pierwszy rok, kiedy „zielona narracja” staje się wymogiem regulacyjnym:

• UE (CSRD) – poszerzenie obowiązków raportowych

• nowe regulacje w Chinach, Kalifornii, UK, Azji Płd.-Wsch.

• zakaz greenwashingu w UE (Empowering Consumers Directive)

Co to oznacza dla hoteli?

Firmy będą pytać o ślad węglowy pobytu – liczony, nie deklarowany.
Hotele, które nie dostarczą danych, stracą część segmentu corporate.
Certyfikacje będą pod większą lupą → liczą się tylko te uznawane przez regulacje.

6. Kluczowe implikacje dla hoteli na 2026

1. Pricing i revenue

• Budżetuj konserwatywnie – wzrost ADR nie pokryje w pełni rosnących kosztów.

• Wprowadź bardziej zróżnicowane strategie: stay length strategies, day-use, shoulder nights, dynamic MLOS.

2. MICE i korporacje

• Przygotuj alternatywy i backupy – firmy wymagają destynacji „risk-resilient”.

• Segment MICE będzie bardziej mobilny – wygrywają elastyczni.

3. Dystrybucja i segmenty

• Wzmocnij Direct – rola OTA wzrośnie w regionach z dużą zmiennością cen.

• Buduj silniejsze pakiety dla gościa krajowego (tam gdzie popyt lokalny dominuje).

4. ESG jako przewaga, nie obowiązek

• Upraszczaj raportowanie emisji – firmy wolą hotele, które dają gotowe dane.

• Weryfikuj swoje certyfikacje – tylko część z nich będzie zgodna z nowymi dyrektywami.

5. Operacje i komunikacja

• Gość musi wiedzieć, że jesteś „bezpiecznym wyborem”:

  • komunikuj procedury na wypadek zakłóceń,

  • oferuj elastyczne zasady,

  • buduj szybkie ścieżki kontaktu.

Podsumowanie

Rok 2026 nie będzie rokiem „wzrostu”. Będzie rokiem selekcji.
Wygrywają hotele, które:

• elastycznie zarządzają ceną,

• mają odporne operacje,

• dostarczają danych ESG,

• przejmują popyt w okresach zakłóceń,

• i potrafią pracować z gościem krajowym oraz firmowym jednocześnie.

W świecie, w którym wszystko jest mniej stabilne, gość wybiera tych, którzy są najbardziej przewidywalni.

Źródło: bcdtravel.com

Foto: bcdtravel.com

Elastyczność, natychmiastowa wartość i zaufanie do sztucznej inteligencji – tak można streścić nową logikę podróży, którą pokazuje raport „2026 Leisure Travel Study” firmy TravelBoom Hotel Marketing. Analiza zachowań ponad 500 podróżnych, którzy odbyli co najmniej jeden wyjazd wypoczynkowy w ciągu ostatniego roku, to diagnoza nie tylko trendów konsumenckich, ale i sygnał ostrzegawczy dla branży hotelarskiej.

1. Elastyczność to już nie bonus, a warunek gry

Blisko 49% podróżnych oczekuje pełnej elastyczności, a kolejnych 45% akceptuje jedynie minimalne opłaty za zmianę terminu. Tylko 5,8% wybiera rezerwacje bezzwrotne. Dla hoteli oznacza to koniec epoki „sztywnych” rezerwacji. Elastyczność nie jest już przewagą – jest ceną wejścia do gry.

Jednocześnie rosnące koszty wymuszają nową logikę podróżowania: 28% planuje mniej wyjazdów, a niemal połowa (45%) ogranicza wydatki na gastronomię i rozrywkę. Kluczowe słowo: wartość. Podróżni nie szukają najtańszych ofert, lecz najlepszej relacji ceny do doświadczenia.

W programach lojalnościowych prym wiedzie natychmiastowa gratyfikacja – 64% oczekuje zniżek „tu i teraz”, a 61% dodatkowych korzyści zamiast punktów na przyszłość. To sygnał, że hotelowe lojalności muszą przejść transformację z akumulacyjnych w impulsowe.

2. AI jako nowe biuro podróży

Aż 83% respondentów deklaruje, że już korzysta lub zamierza korzystać z narzędzi AI przy planowaniu podróży, a 67% ufa rekomendacjom generowanym przez sztuczną inteligencję. Wśród młodszych pokoleń (Gen Z i Millenialsi) to już standard, nie ciekawostka.

AI staje się nową „bramą wejścia” do podróży – od inspiracji po rezerwację. W tym kontekście, widoczność marki w generatywnych wyszukiwarkach (GEO – Generative Engine Optimization) może być wkrótce równie ważna jak SEO dekadę temu.

Warto też zauważyć, że konsumenci nadal badają i rezerwują na desktopie, ale smartfon przejął pobyt – 67% korzysta z niego jako głównego narzędzia w trakcie podróży. To wymusza mobilny UX w komunikacji i rezerwacjach.

3. Recenzje: nowy kapitał reputacyjny

Raport potwierdza to, o czym branża mówi od lat – recenzje to waluta zaufania. 65% podróżnych nie rezerwuje bez ich przeczytania, a 40% sprawdza je na każdym etapie planowania. To nie tylko kwestia marketingu – to proces decyzyjny.

Zaufanie budują nie tylko wysokie oceny, ale także autentyczność i reakcja obiektu. Warto więc zarządzać nie tylko reputacją, lecz relacją z gościem – szczególnie publiczną.

4. Kultura, jedzenie, wellness i muzyka – nowe motywacje

Podróż to coraz częściej sposób na wyrażenie siebie.

• 80% wybiera kierunek przez pryzmat kuchni,

• 55% planuje wyjazdy wellness,

• 72% rozważa podróże muzyczne – na koncerty lub festiwale.

To przejście od turystyki „do miejsca” do turystyki „dla przeżyć”. Autentyczność (street food 66%, lokalne doświadczenia 64%) bije elegancję i formalność. Z kolei wellness przestaje być niszą – to mainstream, w którym liczy się regeneracja ciała i umysłu.

5. Zmienia się sposób podróżowania

Najczęstsze wyjazdy to 4–7 dni (60,6%), planowane z 1–3-miesięcznym wyprzedzeniem. Coraz więcej osób podróżuje solo – 59% miało taki wyjazd w ciągu ostatnich pięciu lat. To zmiana kulturowa: od wypoczynku w grupie do podróży dla siebie.

6. Co powinni zrobić hotelarze (już dziś)

Raport wskazuje siedem działań, które mogą przełożyć się na konkretne wyniki:

1. Wartość i elastyczność – jasna polityka rezerwacji, transparentność cen, bonusy za rezerwację bezpośrednią.

2. Reputacja w centrum strategii – eksponowanie opinii i zarządzanie ich cyklem życia.

3. Personalizacja – komunikacja oparta na stylu życia (wellness, solo, kultura, kuchnia).

4. Technologia – wykorzystanie AI, VR i integracji systemów do zwiększenia konwersji.

5. Autentyczność – lokalni partnerzy, lokalna gastronomia, lokalne historie.

6. Rezerwacje bezpośrednie – UX zoptymalizowany mobilnie i z jasną wartością.

7. Lojalność natychmiastowa – zniżki i bonusy w czasie rzeczywistym, nie „kiedyś”.

7. Kontekst i ograniczenia

Badanie TravelBoom objęło 500 osób, które odbyły co najmniej jedną podróż wypoczynkową w ostatnich 12 miesiącach (wrzesień 2025). Próba jest ograniczona – głównie do aktywnych użytkowników technologii i młodszych pokoleń. Wyniki nie muszą w pełni reprezentować starszych grup, które nadal wolą tradycyjne kanały planowania.

Wnioski

Turystyka 2026 to podróż w kierunku większej świadomości i mniejszego ryzyka. Podróżni chcą wolności, pewności i autentyczności. Hotele, które potrafią połączyć te trzy wartości – z pomocą technologii i prawdziwego doświadczenia gościa – nie tylko przetrwają, ale zyskają przewagę.

Źródło & Foto