O zarządzaniu reputacją napisano już prawdopodobnie wszystko. Są nawet setki jak nie tysiące badań naukowych w tym temacie. Jest to chyba najmocniej przeanalizowana i opisana płaszczyzna marketingu.

Po czym.

W zderzeniu z rzeczywistością operacyjną tej wiedzy po prostu nie ma. Mamy otwarcie obiektu. Jakieś tam mocne 4,4 na Google. Wydaje się, że sytuacja jest pod kontrolą, ale wtedy do głosu dochodzi branżowa iluzja i nieumiejętne zarządzanie wizerunkiem. Zaczyna się metoda o której kiedyś pisałem (Swoją drogą, lata mijają, a w tamtym case’ie nieustannie bez zmian). Coś na kształt – jedna rzeczywista opinia negatywna, dwie nasze pozytywne.

Cel to pudrowanie problemów. Skutek to prawdopodobnie systemowy i wizerunkowy dalszy zjazd.

Sztuczne pompowanie jeszcze bardziej napędza kolejne negatywne opinie z oczywistych względów. Mechanizm jest bezlitosny:

• Zaburzenie systemu decyzyjnego. Fałszywe pozytywy zakłamują obraz sytuacji. Nikt nie leczy faktycznych przyczyn, bo w raportach dyrekcja widzi pozornie stabilną sytuację.

• Rozjazd oczekiwań. Zafałszowany wizerunek przyciąga gości spodziewających się poziomu serwisu, którego infrastruktura hotelu nie jest w stanie dowieźć. Zderzenie z prawdą to uderzenie w ścianę.

I prawdopodobnie zaczyna się równia pochyła w dół.

Goście nie są naiwni i bezbłędnie wyłapują dysonans między internetową fikcją a rzeczywistością na recepcji czy w restauracji. Brak operacyjnej prawdy zabija lojalność i ponowną konwersję.

Aktualnie już jest 4,3. Za chwilę wskaźniki sprzedażowe zaczną spadać proporcjonalnie do oceny, bo goście przestaną widzieć w obiekcie wartość uzasadniającą stawkę.

Podsumowanie

Fałszowanie ocen to najkrótsza droga do destrukcji wskaźników finansowych. Zarządzanie reputacją musi opierać się na twardych danych i naprawie procesów na linii frontu, a nie na tanich sztuczkach marketingowych. Jeśli ocena spada to znak, że coś zawodzi. Gość zawsze ostatecznie weryfikuje prawdę na miejscu, a koszt tego zderzenia z rzeczywistością pokrywa właściciel z własnej marży.

Autor: Arnold Amrhein | Działa na styku hotelarstwa, nieruchomości i kapitału. Obecnie pełni funkcję Wiceprezesa ds. Inwestycji w CREO Capital – firmie doradczej i funduszu private equity na rynku nieruchomości, zorientowanym na Amerykę Łacińską. Wcześniej zajmował stanowiska w Rosewood Hotels & Resorts oraz Hotel Investment Partners, największym właścicielu hoteli wypoczynkowych w Europie Południowej i platformie należącej do funduszu Blackstone.

Najstarsze wzmianki o zajeździe pochodzą z około 500 r. p.n.e. Od 2500 lat praca w usługach gościnnych polega dokładnie na tym samym. Ktoś przybywa zmęczony. Ktoś inny sprawia, że czuje się otoczony opieką.

To, czego ta praca tak naprawdę wymaga, jest zrozumiałe od dawna. Nie przez wszystkich, ale przez ludzi, którzy robią to najlepiej.

W credo jednej z najlepiej zbadanych kultur obsługi na świecie kryje się pewne zdanie. Głosi ono, że zadaniem jest spełnianie wyrażonych i niewyrażonych życzeń gościa. To właśnie w tej niewyrażonej części tak naprawdę żyje gościnność.

Pamięć jest podłogą. Antycypacja jest sufitem.

Gość, który wraca i zostaje zapamiętany, czuje się rozpoznany. Gość, który przybywa i którego potrzeby zostały przewidziane, czuje się kimś znajomym. To dwa różne uczucia. Rozpoznanie jest ciepłe. Poczucie bycia kimś znajomym jest bliższe uczuciu bycia w domu.

Cały kunszt hotelarstwa, od zajazdu w Pompejach po prowadzony przez rodzinę pensjonat w wiosce, z której pochodzi twoja babcia, zawsze był cichą rywalizacją o zniwelowanie dystansu między tymi dwoma uczuciami. Hotele, które wygrywają, robią to dzięki ludziom. Ludziom, którzy zauważają. Ludziom, którym zależy na tyle, by zacząć działać, zanim w ogóle zostaną o to poproszeni. Ludziom, którzy traktują zmęczenie nieznajomego jak swój własny problem do rozwiązania.

To nigdy nie był problem technologiczny. To był problem ludzki. I aż do teraz, technologia w większości nie pomagała w jego rozwiązaniu.

Dlaczego systemy, które zbudowaliśmy, stanęły nam na drodze

Przez dwadzieścia pięć lat branża kupowała oprogramowanie, które było bardzo dobre w jednej rzeczy: rejestrowaniu tego, co już się wydarzyło. Założonych rezerwacji. Posprzątanych pokoi. Wysłanych faktur. W gruncie rzeczy, były to szafy na dokumenty wyposażone w ekran logowania.

Szafy na dokumenty pamiętają. Nie potrafią jednak przewidywać. Dlatego też operatorzy, którzy chcieli zaoferować coś głębszego, musieli to robić tak, jak robiono to od zawsze. Ręcznie. Z sercem. Zatrudniając odpowiednich ludzi i ufając, że ci coś zauważą.

To działało pięknie na małą skalę. Ale załamywało się gdzieś w okolicach setnego gościa. Informacje istniały. Były jednak rozsiane po systemie zarządzania obiektem (PMS), systemie rezerwacyjnym, CRM-ie, arkuszu kalkulacyjnym zapisanym na czyimś pulpicie i w głowie kierownika recepcji, który właśnie szykował się do odejścia z pracy. Żaden pojedynczy człowiek nie był w stanie tego wszystkiego spamiętać. I żaden system nie potrafił przechować tego za nich.

Więc branża poszła na kompromis. Antycypacja stała się luksusem. Pamięć stała się celem. A większość gości, nawet w drogich hotelach, nauczyła się oczekiwać pobytu, podczas którego zostaną uprzejmie obsłużeni i w pełni kompetentnie zapomniani.

Zmiana

Z natury jestem technooptymistą. Wierzę, że większość technologii w ostatecznym rozrachunku oddaje ludziom czas i pozwala im wykonywać lepszą pracę. Sztuczna inteligencja jest pierwszą technologią, jaką widziałem w hotelarstwie, która robi obie te rzeczy naraz.

Po raz pierwszy operator nie musi wybierać między skalą a duszą. Dane, które obiekt już gromadzi – rezerwacja, rozmowa, preferencje śniadaniowe, mimochodem rzucona uwaga podczas zeszłorocznego zameldowania – mogą wreszcie znaleźć się w jednym miejscu i zostać odczytane przez coś, co faktycznie myśli.

To nie jest chatbot. To nie jest automatyzacja. To coś zbliżonego do najlepszego konsjerża, jakiego kiedykolwiek zatrudniłeś, z tą różnicą, że ten nie śpi o 3 nad ranem, mówi w każdym języku i nigdy nie zapomina.

Właśnie o tym myślę jako o Warstwie Antycypacji (The Anticipation Layer). To nie jest po prostu produkt. To coś, co nadbudowuje się na każdym systemie, który branża do tej pory zbudowała, i zamienia zapisane informacje w kontekst pociągający za sobą konkretne działanie. Parasol czekający przy drzwiach, zanim w ogóle zacznie padać deszcz. Pokój o dwa stopnie chłodniejszy niż domyślne ustawienia, ponieważ system o tym wiedział. Oddychające wino, ponieważ gość osiemnaście miesięcy temu wspomniał, że preferuje je właśnie w ten sposób.

Infrastruktura pod to rozwiązanie jest kładziona właśnie teraz. Wczesne sygnały są już widoczne w raportach analityków. Do końca dekady znaczna część wszystkich wydatków na technologię w branży hotelarskiej zostanie przeznaczona na to, co obecnie nazywa się przewidywaniem preferencji. Ta kategoria ma już swoją nazwę w arkuszach kalkulacyjnych w Nowym Jorku. Nie ma jej jeszcze po stronie biurka, za którym siedzą operatorzy.

A powinna.

Dlaczego tym razem jest inaczej

Każda poprzednia fala technologii w hotelarstwie nagradzała skalę. Sieciówki zindustrializowały budowę i rozwój. Platformy zindustrializowały proces wyszukiwania. Z każdym cyklem hotele niezależne traciły część swojego technologicznego stosu i część swojej marży.

Warstwa Antycypacji nie działa w ten sposób. Nie nagradza tego, kto ma najwięcej gości. Nagradza tego, kto zna ich najlepiej. Sieci mają arkusze kalkulacyjne. Niezależni mają rozmowę. Po raz pierwszy od stu lat rozmowa staje się znacznie cenniejszym zasobem.

To zmiana strukturalna i to taka, która daje nadzieję. Przewaga, którą wielcy niezależni operatorzy mieli od zawsze – zwracanie uwagi, słuchanie, zapamiętywanie drobiazgów – to dokładnie ta sama przewaga, do której wzmacniania zbudowano AI. Ekonomia wreszcie wskazuje w tym samym kierunku, co rzemiosło.

Co to oznacza dla ludzi, którzy są właścicielami budynków

Większość mojej kariery spędziłem po stronie kapitałowej tej branży. Analizując ryzyko transakcji inwestycyjnych, zasiadając w komitetach inwestycyjnych, obserwując właścicieli i operatorów zmagających się z tym samym zestawem pytań rok po roku. Chcę więc nazwać to, co ta zmiana dla nich oznacza, ponieważ hotelarstwo to także biznes, a pełna optymizmu teza, która ignoruje rachunek zysków i strat (P&L), jest tylko ładnym wierszem.

Zmieniają się trzy rzeczy.

Po pierwsze, dane o gościach stają się osobną klasą aktywów. Dla większości niezależnych właścicieli wartością nieruchomości historycznie był budynek, lokalizacja, marka (jeśli istnieje) i przepływy pieniężne. Lista gości była jedynie marketingowym dodatkiem. W świecie Warstwy Antycypacji obiekt dysponujący pięcioletnim zbiorem czystego, uporządkowanego kontekstu o gościach jest wart znacznie więcej niż identyczny obiekt pozbawiony takich danych. To właśnie dane zasilają system, który dostarcza doświadczenie napędzające wyższą cenę za dobę. Właściciele, którzy wcześnie zdadzą sobie z tego sprawę, zaczną traktować historię swoich gości tak, jak dobry restaurator traktuje piwniczkę z winami. Jako coś, co z czasem zyskuje na wartości dzięki procentowi składanemu.

Po drugie, marża operacyjna zostaje odblokowana z miejsca, w którym tkwiła od dziesięcioleci. Dwoma największymi pozycjami w kosztach bezpośrednich zawsze były koszty pracy i prowizje dla OTA (internetowych biur podróży). Dobrze zrealizowana antycypacja przesuwa wskaźniki w obu z nich. Powracający goście rezerwują bezpośrednio, ponieważ ich doświadczenie jest nie do powtórzenia gdzie indziej. Personel spędza mniej czasu na rutynowych zadaniach transakcyjnych, a więcej na momentach, które faktycznie uzasadniają stawkę za pobyt. Hotele, które zrozumieją to jako pierwsze, nie będą przypominać tych, które tego zaniechały. Ta przepaść uwidoczni się we wskaźniku RevPAR, w odsetku rezerwacji bezpośrednich, w konwersji przychodów na zysk i w retencji gości. W liczbach, na których inwestorom zależy naprawdę.

Po trzecie, tezy inwestycyjne dla butikowego i niezależnego hotelarstwa przestają być jedynie romantycznymi pobudkami. Przez długi czas kapitał napływający do niezależnych obiektów musiał niemalże przepraszać za siebie. Konkurencja ze strony sieciówek zawsze była bardziej wydajna, bezpieczniejsza dla banków i bardziej nudna. Warstwa Antycypacji zmienia układ sił. Niezależny operator, który potrafi zaoferować pobyt, któremu żadna sieć nie jest w stanie dorównać, przy marżach, do których osiągnięcia nie trzeba już sieciowej skali, przestaje być sentymentalnym zakładem. Staje się tym racjonalnym.

Istnieje wersja nadchodzącej dekady, w której najlepsze zwroty z inwestycji ważone ryzykiem w branży noclegowej pochodzą nie z kupowania znanej franczyzy, ale ze wspierania operatorów, którzy rozumieją, że ich prawdziwą fosą obronną jest głębia kontekstu ich gości, i którzy dysponują systemami, aby na tej podstawie działać. Uważam, że właśnie w tę wersję przyszłości wkraczamy.

Czym to pozwala stać się branży

To jest ta część, którą uważam za najbardziej poruszającą. Gościnność w swoim najlepszym wydaniu to jedna z niewielu branż, której absolutnym celem jest sprawienie, by zupełnie obcy człowiek poczuł, że komuś na nim zależy. Spędziliśmy mnóstwo czasu na usprawiedliwianiu się z przepaści między tym celem a tym, co pozwalała nam zrealizować technologia.

Ta przepaść właśnie znika.

Praca, która jest przed nami, nie polega na zautomatyzowaniu ludzkiego ciepła tak bardzo, by wyparowało z pokoju. Chodzi o to, by dać człowiekowi w tym pokoju lepsze instrumenty. Aby recepcjonista nie musiał tonąć w ekranie, lecz miał pełną swobodę nawiązania kontaktu wzrokowego. Aby mały obiekt mógł zaoferować taki rodzaj pobytu, który kiedyś wymagał pięćdziesięciu pracowników i budżetu szkoleniowego, którego nikt z nich nie posiadał. Aby operator, który wszedł w ten biznes, ponieważ uwielbiał witać ludzi, mógł spędzić większość swojego dnia na faktycznym robieniu tego.

Era systemów PMS dobiega końca. Cokolwiek je zastąpi, powinno być mierzone według standardu znacznie starszego niż jakiekolwiek oprogramowanie. Czy gość poczuł się kimś znajomym. Czy pokój zapamiętał go, zanim w ogóle do niego wszedł. Czy praca w hotelarstwie, ta prawdziwa praca, stała się łatwiejsza dla ludzi, którzy ją wybrali.

Temu właśnie służy Warstwa Antycypacji. To nie jest po prostu nowe narzędzie. To najstarszy zawód w tej branży, który wreszcie otrzymuje technologię, na jaką zawsze zasługiwał.

Autorem artykułu jest Arnold Amrhein i został opublikowany za jego zgodą. Oryginalny wpis -> The Anticipation Layer: What AI Finally Lets Hospitality Become.

Autor: Ira Vouk | Autorka m.in. książki „Hospitality 2.0” / Konsultantka ds. technologii hotelarskich i sztucznej inteligencji / Założycielka / Prelegentka / Wykładowczyni / Członkini HTNG Top 100 / Założycielka AI Hospitality Alliance

AI Hospitality Alliance to niezależna platforma poświęcona pogłębianiu zrozumienia, odpowiedzialnemu wdrażaniu oraz wspólnemu rozwojowi sztucznej inteligencji w całej globalnej branży hotelarskiej.

Nie pozwól, aby technologiczna rewolucja Cię ominęła — odwiedź aihospitalityalliance.com i zostań członkiem już dziś, aby aktywnie budować jutro branży hospitality.

Moje osobiste spojrzenie na to, co dzieje się z (nie)zrozumieniem AI w hospitality, oparte na latach (tak, latach, a nawet dekadach; sztuczna inteligencja nie jest niczym nowym) doświadczenia w tym temacie. Dajcie znać, czy się ze mną zgadzacie, czy nie.

Błędne przekonanie #1

„AI zmniejszy zapotrzebowanie na personel hotelowy.”

Moje zdanie: AI zwiększy zapotrzebowanie na wyżej wykwalifikowany personel, jednocześnie eliminując te stanowiska, które powinniśmy byli zautomatyzować lata temu.

Błędne przekonanie #2

„AI to po prostu kolejne narzędzie w stosie technologicznym.”

Moje zdanie: AI nie jest narzędziem – to system operacyjny, który zastąpi stos technologiczny w formie, jaką znamy.

Błędne przekonanie #3

„Chatboty = transformacja AI.”

Moje zdanie: Jeśli Twoja strategia AI zaczyna się i kończy na chatbotach, to nie przeprowadzasz transformacji – Ty tylko dekorujesz. Zwykłe pudrowanie trupa.

Błędne przekonanie #4

„W AI chodzi o wydajność.”

Moje zdanie: Wydajność to tylko punkt wejścia. W AI chodzi o napisanie od nowa tego, jak podejmowane są DECYZJE w CAŁEJ firmie.

Błędne przekonanie #5

„PMS pozostanie w centrum.”

Moje zdanie: PMS staje się po prostu kolejnym węzłem. Warstwa orkiestracji AI ostatecznie przejmie rolę mózgu. Nie nastąpi to bardzo szybko, ale tak się stanie.

Błędne przekonanie #6

„AI uprości dystrybucję hotelową.”

Moje zdanie: AI sprawi, że dystrybucja będzie BARDZIEJ złożona i bardziej konkurencyjna niż kiedykolwiek wcześniej.

Błędne przekonanie #7

„Strategia AI = strategia technologiczna.”

Moje zdanie: Strategia AI to decyzja dotycząca MODELU BIZNESOWEGO w przebraniu dyskusji o technologii.

Błędne przekonanie #8

„AI wyrówna szanse.”

Moje zdanie: AI powiększy przepaść między tymi, którzy ją rozumieją, a tymi, którzy jej nie rozumieją. A tych drugich będzie znacznie więcej…

Błędne przekonanie #9

„Powinniśmy poczekać na standardy.”

Moje zdanie: Firmy, które kształtują standardy, to te, które wykonują ruch jako pierwsze. To częściowo dlatego powstało AI Hospitality Alliance.

Błędne przekonanie #10

„Największa szansa dla AI kryje się w marketingu.”

Moje zdanie: Największa szansa kryje się w operacjach – tam, gdzie zderzają się ze sobą koszty, szybkość i spójność.

Błędne przekonanie #11

„Musimy utrzymać ludzi w procesie (humans in the loop).”

Moje zdanie: Ludzie nie będą w procesie – będą PROJEKTOWAĆ ten proces i nim zarządzać (governing the loop).

Błędne przekonanie #12

„To tylko kolejny cykl technologiczny.”

Moje zdanie: To pierwszy raz, kiedy CAŁA infrastruktura branży hospitality jest przebudowywana w jednym czasie.

Podsumowanie

Wdrożenie AI w hotelarstwie to znacznie więcej niż tylko instalacja prostego chatbota na stronie internetowej czy redukcja etatów. To gruntowna transformacja modelu biznesowego, która zmienia sposób podejmowania decyzji na każdym szczeblu operacyjnym. Przyszłość branży należy do tych liderów, którzy przestaną traktować sztuczną inteligencję jako dodatek do istniejącego stosu technologicznego, a zaczną budować wokół niej cały system operacyjny hotelu. Zamiast czekać na wypracowanie rynkowych standardów, zacznij je współtworzyć już dziś – w przeciwnym razie przepaść między Tobą a innowacyjną konkurencją stanie się nie do pokonania.

Autorem artykułu jest Ira Vouk i został opublikowany za jego zgodą. Oryginalny wpis -> 12 Misconceptions about AI in Hospitality.

Foto: iravouk.com

Rozstanie z pracą lub z pracownikiem jest zawsze jakąś formą porażki dla obu stron. Niezależnie od tego, czy błąd nastąpił na etapie rekrutacyjnego rozeznania, wadliwego wdrożenia, czy wynikał z toksycznej kultury organizacyjnej – rotacja to wymierny koszt utraconych korzyści i dowód na dysfunkcję systemu.

Zmiana pracy jako konieczność rozwojowa

Na szczęście żyjemy w takich czasach, że pracę można, a w sumie należy zmieniać. W branży takiej jak nasza zmiana pracy stała się jednak koniecznością rozwojową. Bowiem możemy się obudzić po latach pracy w jednym hotelu, że tak naprawdę mało co potrafimy z tego hotelarstwa, poza „obsługą” obiektu, w którym pracowaliśmy.

Stając się w pewien sposób „niezatrudnialni” w innych, okrzepniętych standardami miejscach, podejmujemy ogromne ryzyko – i niestety znam takie przypadki.

Mit ludzi niezastąpionych

Oczywiście nie ma ludzi niezastąpionych, jak też nie ma niezastąpionych pracodawców. Tutaj drobna uwaga: jeśli z punktu widzenia pracodawcy mamy na pokładzie osobę „nie do zastąpienia”, oznacza to, że mocno kuleją procesy i organizacja pracy danego departamentu lub stanowiska. Uzależnienie operacyjne od jednostki nie jest dowodem na jej geniusz, lecz na krytyczną niewydolność organizacyjną miejsca.

W zderzeniu z rzeczywistością polskie hotelarstwo ignoruje parametryzację rotacji i retencji. Analiza zazwyczaj kończy się na jałowym obarczaniu winą pracownika. Zarządzanie talentami to wciąż domena centrali sieciowych, które we własnym interesie – nie poszczególnych hoteli – budują zasoby na poziomie brandu.

Jak mierzyć odejście?

Mam taką refleksję od dawna: jak mierzyć czy też analizować pewne ruchy kadrowe zarówno z punktu widzenia pracodawcy, jak samego pracownika?

Każde odejście pracownika do subiektywnie lepszego miejsca jest spektakularną przegraną dotychczasowego pracodawcy.

Oczywiście mamy tu zderzenie subiektywnej i niemal osobistej decyzji z próbą obiektywnej i sparametryzowanej oceny odejścia (nieistotne, czy następuje ono z inicjatywy pracownika, czy pracodawcy).

Takie rozstanie mówi nam wszystko o miejscu, które pracownik opuszcza, a niewiele o tym, do którego trafia. I kompletnie nieistotne jest tutaj, jak to przyszłe miejsce pracy oceniane jest na rynku, a zwłaszcza przez dotychczasowych przełożonych – gdyż zazwyczaj dzieje się to krytycznie i z politowaniem. Tylko no właśnie: w takiej sytuacji jest to bardziej ocena własnego obiektu.

Bilans zysków i strat

Każdy pracownik, który z własnego punktu widzenia idzie do lepszego miejsca, zyskuje. A pracodawca, od którego odszedł – traci. Można oczywiście nie zgadzać się z moją opinią.

Wydaje mi się jednak, że lepiej byłoby rzetelnie przeanalizować przyczyny i pobudki odejścia. Warto starać się zrozumieć decyzje pracowników, a tym samym wyciągnąć wnioski dla siebie – dla lepszego zarządzania procesami HR i całą organizacją.

Podsumowanie

Analiza przyczyn odchodzenia kadr powinna stać się stałym elementem strategii każdego obiektu. Zamiast obarczać winą pracowników, warto spojrzeć na procesy wewnętrzne, standardy i kulturę organizacyjną. Zrozumienie, że każde odejście do „lepszego” miejsca jest lekcją dla dotychczasowego pracodawcy, to pierwszy krok do zbudowania silnego zespołu i zminimalizowania kosztów ukrytych, jakie generuje nadmierna rotacja.

W zderzeniu z rzeczywistością innych branż, sprzedaż w hotelach to mityczny konstrukt.

Przez lata wypracowaliśmy zestaw rytuałów, które nazywamy „aktywną sprzedażą”, podczas gdy zdecydowanej większości jest to jedynie reaktywne zarządzanie spływającym zapytaniem.
Szeroko rozumianym bowiem mam tu na myśli zarówno segmenty indywidualne (również z OTA) jak grupowe.

Analizując inne branże i traktując siebie chłodno acz obiektywnie:
hotelarstwo nie ma pojęcia, czym jest proces sprzedaży.

My nie sprzedajemy. My jedynie konsumujemy popyt, który już istnieje – a i to robimy często z łaską.

Performance to nie sprzedaż

Wpadliśmy w pułapkę technologii i pozornych procesów. Wydaje nam się, że wyrafinowane taktyki revenue managementu, kampanie performance online to sprzedaż.

Otóż nie. To jest optymalizacja ekspozycji produktu.

Nawet „agenci na słuchawce”, którzy dwoją się i troją, żeby domknąć rezerwację indywidualną, wciąż działają w modelu reaktywnym.
Oni odbierają impuls, który przyszedł z zewnątrz.

Jeśli gość nie zadzwoni, jeśli algorytm nie wyświetli reklamy, jeśli popyt zniknie na poziomie kanału – „dział sprzedaży” zamienia się w grupę ludzi patrzących w głuche telefony.

MICE i B2B

Najbardziej bolesny obraz nędzy widać w segmencie konferencyjnym i korporacyjnym – oczywiście są chlubne wyjątki!

Ośmielam się jednak stwierdzić, że w polskim hotelarstwie pojęcie „sprzedaży B2B” w zasadzie nie występuje w formie procesowej.

To, co nazywamy sprzedażą MICE, to zazwyczaj:

• Odebranie maila z RFP.
• Wysłanie PDF-a z menu i cennikiem sal.
• Modlitwa, by klient nie wybrał hotelu obok, który dał kawę 2 złote taniej.

Gdzie jest aktywne pozyskiwanie decydentów?
Gdzie jest budowanie bazy potencjalnych klientów, którzy jeszcze nie wiedzą, że zorganizują u was event za rok?

Nie ma.

Jest tylko reakcja na impuls. Jeśli branża automotive czy IT przestaje organizować eventy z powodów losowych, działy sprzedaży B2B stają się bezużyteczne, bo nie posiadają kompetencji kreowania popytu po tym, gdzie on naturalnie wygasł.

Jesteśmy zakładnikami popytu, nie jego twórcami

Uzależniliśmy się od zewnętrznych dostarczycieli gości – od OTA po sezonową modę na dany region.

Błąd strategiczny polega na myśleniu, że sprzedaż to obsługa transakcji.

Prawdziwa sprzedaż to system, który dostarcza gości w sposób przewidywalny i powtarzalny, niezależnie od tego, czy akurat jest „high season”, czy rynek właśnie zanurkował.

Jeśli popyt znika – czy to przez algorytm, pogodę, czy kryzys – zostajemy z pustym budynkiem.

Dlaczego?

Bo nie potrafimy, a często po prostu nie chcemy sprzedawać w sposób proaktywny.
Bo to wymaga wysiłku, ramy procesowej i wyjścia poza strefę komfortu „odpisywania na maile”.

Podsumowanie:
Hotelarstwo wciąż myli sprzedaż z obsługą zapytań i optymalizacją kanałów dystrybucji. Brak realnych procesów sprzedaży – szczególnie w segmencie B2B i MICE – sprawia, że obiekty stają się zakładnikami popytu zamiast jego kreatorami. Bez zmiany podejścia i wdrożenia proaktywnych działań sprzedażowych, hotele pozostają bezradne w momentach spadku zainteresowania rynku.

Europejskie hotelarstwo nie narzeka dziś na brak popytu. Turystyka wróciła do wzrostu, inwestycje w sektorze są wysokie, a zainteresowanie podróżami utrzymuje się na stabilnym poziomie.

Problem pojawia się gdzie indziej – w kompetencjach.

Najnowszy raport Upskilling European Hospitality przygotowany przez Booking.com i Statista wskazuje, że to właśnie luka kompetencyjna staje się jednym z głównych ograniczeń dalszego rozwoju branży hotelowej w Europie. Co istotne – nie chodzi o brak pracowników. Chodzi o brak odpowiednich umiejętności.

Nie brakuje ludzi. Brakuje kompetencji

Z perspektywy wielu hotelarzy problem kadrowy wciąż jest postrzegany jako kwestia liczby pracowników. Tymczasem dane z raportu pokazują, że coraz częściej mamy do czynienia z innym zjawiskiem – niedopasowaniem kompetencji do realnych potrzeb operacyjnych branży.

Największe trudności dotyczą dziś stanowisk wymagających specjalistycznej wiedzy, szczególnie w obszarach takich jak:

– zarządzanie hotelem
– sprzedaż i marketing
– revenue management
– analityka danych
– kompetencje cyfrowe

W praktyce oznacza to, że stosunkowo łatwo obsadzić stanowiska operacyjne, natomiast rekrutacja managerów czy specjalistów sprzedaży bywa wielokrotnie trudniejsza.

To z kolei przekłada się bezpośrednio na efektywność biznesową obiektów.

Cyfryzacja zmienia wymagania wobec pracowników

Hotelarstwo jeszcze kilkanaście lat temu opierało się głównie na kompetencjach operacyjnych i interpersonalnych.

Dziś to już nie wystarcza.

Rozwój technologii, digitalizacja sprzedaży, systemy zarządzania przychodami, analityka danych czy dynamiczne zarządzanie reputacją online sprawiają, że niemal każde stanowisko w hotelu wymaga podstawowych kompetencji technologicznych.

Jednocześnie rosną oczekiwania gości.

Personalizacja usług, szybkość obsługi czy zarządzanie doświadczeniem klienta coraz częściej wymagają wsparcia technologii. A technologia wymaga kompetencji.

Luka percepcyjna: managerowie i pracownicy widzą to inaczej

Jednym z najciekawszych wniosków raportu jest wyraźna różnica w ocenie kompetencji pracowników.

Managerowie oceniają poziom umiejętności zespołów znacznie wyżej niż sami pracownicy.

Na przykład:

– niemal 60% hoteli uważa, że luka kompetencyjna ich nie dotyczy,
– jednocześnie tylko około jedna trzecia pracowników deklaruje dobrą znajomość kompetencji cyfrowych.

Ten rozdźwięk może mieć bardzo konkretne konsekwencje.

Jeśli manager zakłada, że kompetencje zespołu są wystarczające, łatwo zrezygnować z inwestycji w szkolenia. W efekcie nowe narzędzia są wdrażane szybciej, niż zespół jest w stanie je efektywnie wykorzystać.

Sieci hotelowe mają przewagę systemową

Raport zwraca również uwagę na różnice pomiędzy hotelami sieciowymi a obiektami niezależnymi.

Sieci hotelowe:

– posiadają rozbudowane programy szkoleniowe
– dysponują większymi budżetami HR
– łatwiej wdrażają standardy kompetencyjne.

Hotele niezależne funkcjonują zwykle w znacznie trudniejszych warunkach organizacyjnych.

To istotne, ponieważ w Europie aż 87% obiektów noclegowych to hotele niezależne i małe przedsiębiorstwa.

A więc dokładnie ta część rynku, która ma najmniejsze zasoby do budowania systemów rozwoju kompetencji.

Dlaczego hotele nie inwestują więcej w szkolenia?

Hotelarze deklarują, że rozumieją potrzebę podnoszenia kwalifikacji pracowników.

Problem pojawia się na poziomie operacyjnym.

Najczęściej wskazywane bariery to:

– wysokie koszty szkoleń
– trudność pogodzenia szkoleń z bieżącą pracą operacyjną
– wysoka rotacja pracowników
– brak czasu i kompetencji managerów do prowadzenia szkoleń.

W rezultacie większość hoteli inwestuje w rozwój pracowników na podobnym poziomie jak wcześniej, a tylko niewielka część zwiększa budżety szkoleniowe.

Jak branża może odpowiedzieć na ten problem?

Raport wskazuje kilka kierunków działań, które mogą pomóc ograniczyć lukę kompetencyjną w hotelarstwie.

Najważniejsze z nich to:

1. Modele blended learning

Najbardziej efektywne okazują się systemy łączące:

– edukację formalną
– szkolenia online
– naukę w pracy
– mentoring i coaching.

2. Mikrocertyfikaty i szkolenia modułowe

Coraz większą rolę mogą odgrywać krótkie, certyfikowane kursy pozwalające szybko zdobywać konkretne kompetencje – szczególnie w obszarach technologicznych.

3. Wzmocnienie kompetencji managerskich

Managerowie średniego szczebla powinni pełnić rolę trenerów i mentorów zespołu.

Dlatego rozwój kompetencji przywódczych i szkoleniowych kadry zarządzającej może mieć kluczowe znaczenie dla całego systemu rozwoju pracowników.

Kompetencje jako fundament konkurencyjności

Autorzy raportu proponują ciekawą metaforę rozwoju branży hotelowej.

Konkurencyjność sektora przypomina piramidę.

U jej podstaw znajdują się kompetencje pracowników oraz dostęp do kapitału.
Na tej bazie możliwa jest adopcja technologii.
Dopiero na szczycie pojawia się trwała konkurencyjność i innowacyjność branży.

Jeśli fundament jest słaby – cała konstrukcja staje się niestabilna.

Wnioski dla branży

Raport Upskilling European Hospitality pokazuje, że przyszłość hotelarstwa w Europie nie zależy wyłącznie od popytu turystycznego czy inwestycji w infrastrukturę.

Coraz większe znaczenie ma coś mniej widocznego – kapitał kompetencyjny branży.

Bo w rzeczywistości transformacji technologicznej hotelarstwa pytanie nie brzmi już:

czy hotele będą korzystać z nowych technologii.

Pytanie brzmi raczej: czy będą mieć ludzi, którzy potrafią z nich korzystać?

Podsumowanie
Raport Upskilling European Hospitality wskazuje, że rozwój branży hotelowej w Europie coraz silniej zależy od kompetencji pracowników. Cyfryzacja procesów, rosnące oczekiwania gości oraz zmiany technologiczne powodują, że hotele potrzebują nowych umiejętności – szczególnie w obszarze zarządzania, marketingu cyfrowego i analityki danych. Jednocześnie wiele obiektów, zwłaszcza niezależnych, ma ograniczone możliwości inwestowania w rozwój kadr.

Autorzy raportu podkreślają, że rozwiązaniem może być łączenie różnych form kształcenia – od szkoleń online po naukę w pracy – oraz większe zaangażowanie managerów w rozwój zespołów. Bez systemowego podejścia do podnoszenia kwalifikacji pracowników luka kompetencyjna może stać się jednym z głównych hamulców dalszego rozwoju europejskiego hotelarstwa.

Źródło: bookig.com & statista.com via hotelnewsresource.com Raport do pobrania >

Grafika: AI/ChatGPT

Praca w nieułożonym hotelu jest najgorszą pracą ever. Dramatem, który niszczy człowieka na każdej z możliwych płaszczyzn.

Praca w hotelu może być źródłem satysfakcji albo długotrwałego wypalenia.
Różnica nie leży w ludziach, „atmosferze” ani lokalizacji, lecz w stopniu ułożenia organizacji. Ten tekst pokazuje, jak chaos operacyjny, brak procedur i rozmyta odpowiedzialność prowadzą do dysonansu społecznego, utraty autentyczności i degradacji relacji – z gościem, zespołem i samym sobą. To publicystyczna, ale oparta na praktyce analiza tego, dlaczego ułożony hotel ratuje ludzi, a nieułożony ich zużywa.

Skąd taka autorytatywna ocena?

Z doświadczenia, obserwacji i… socjologii.

Dysonans zabija. Może nie fizycznie, ale mentalnie, energetycznie, a przede wszystkim – społecznie.

Dysonans społeczny – cichy zabójca autentyczności

Dysonans społeczny to cichy zabójca autentyczności. I choć ten tekst będzie na wskroś publicystyczny – niepoparty badaniami, wykresami ani przypisami – dotyczy naprawdę fundamentalnych kwestii z punktu widzenia pracownika i jego tożsamości jako człowieka.

A to – nie boję się stawiać takiej tezy – bezpośrednio przekłada się również na wynik hotelu jako przedsiębiorstwa.

Dlaczego hotelarstwo działa jak soczewka?

Wynika to ze specyfiki pracy w hotelarstwie.
Branży, która dotyka podstawowych relacji i interakcji społecznych, operuje na jednym z najgłębiej zakorzenionych kodów kulturowych – gościnności – i codziennie konfrontuje pracownika z wielowymiarowym kontaktem z drugim człowiekiem.

To powoduje, że od pracownika wymaga się nieustannego funkcjonowania na najwyższych rejestrach: emocjonalnych, społecznych i komunikacyjnych.

Kiepska organizacja to nie „zły klimat”

Praca w kiepskim – i celowo nie używam słowa „toksycznym”, bo mówię o organizacji, nie relacjach międzyludzkich – środowisku, z uwagi na powyższe, prowadzi do bardzo konkretnych zagrożeń:

1. „Zabijanie” energetyczne

(drenaż zasobów)

Utrzymywanie dysonansu to praca na pełen etat.
Psychologia nazywa to wyczerpaniem ego (ego depletion).

Kiedy Twoje wnętrze mówi „A”, a na zewnątrz musisz pokazywać „B”, mózg zużywa ogromne ilości energii na samokontrolę, filtrowanie słów i tłumienie emocji.

Efekt?
Wieczne zmęczenie, brak kreatywności i poczucie wypalenia – nawet jeśli fizycznie „nic trudnego” nie robisz.

2. „Zabijanie” mentalne

(fragmentacja jaźni)

Długotrwały dysonans prowadzi do erozji tożsamości.
Z czasem przestajesz wiedzieć, co jest Twoim realnym poglądem, a co tylko maską zakładaną „dla świętego spokoju”.

To rodzi cynizm – bardzo silny mechanizm obronny.
Zaczynasz gardzić zarówno grupą, w której funkcjonujesz, jak i samym sobą za to, że w tym tkwisz.

3. Upośledzenie społeczne

(utrata autentyczności)

Paradoks polega na tym, że boisz się odrzucenia przez grupę, więc dostosowujesz się poprzez dysonans.
Ale to właśnie to dostosowanie degraduje Twoje relacje.

Relacje stają się płytkie.
Nie możesz budować głębokich więzi, bo nie pokazujesz prawdziwego siebie. Interakcje stają się techniczne, transakcyjne, pozbawione zaufania.

Dochodzi do zaniku asertywności.
Tracisz umiejętność stawiania granic i stajesz się „społecznym kameleonem” – pasującym wszędzie, ale nienależącym nigdzie naprawdę.

Hotel jako soczewka dysonansu

Moja autorytatywna ocena z początku wynika z jednego faktu: branża hotelarska jest soczewką dysonansu.

W hotelu nie sprzedajesz tylko noclegu. Sprzedajesz obietnicę wypoczynku, spokoju i komfortu.

Kiedy hotel jest nieułożony, ta obietnica staje się kłamstwem, które Ty musisz codziennie firmować własną twarzą. To generuje konflikt o ogromnej sile rażenia, niszczący na kilku poziomach.

1. Dysonans „frontu” i „zaplecza”

W hotelarstwie funkcjonuje pojęcie pracy emocjonalnej (emotional labor).

W hotelu ułożonym:
Uśmiechasz się, bo system działa, gość jest dopieszczony, a Ty masz poczucie sensu i dumy z serwisu. Energia krąży naturalnie.

W hotelu nieułożonym:
Uśmiech jest maską nakładaną na chaos. Wiesz, że pokój nie jest gotowy, klimatyzacja buczy, a kuchnia ma opóźnienie.
Gdy przepraszasz gościa, nie robisz tego z empatii, lecz z konieczności gaszenia pożaru.

2. Etyka zawodowa vs. rzeczywistość

Jeśli jesteś profesjonalistą, masz wewnętrzny standard jakości.
Praca w bałaganie zmusza Cię do codziennego obniżania tej poprzeczki.

To właśnie tutaj pojawia się realne upośledzenie społeczne:
zaczynasz unikać wzroku gości, boisz się pytania „czy wszystko w porządku?”, bo znasz odpowiedź. Zamiast relacji budujesz mur obronny.

3. Dezintegracja zespołu

W nieułożonym hotelu nie ma współpracy – jest przerzucanie winy.
Recepcja obwinia housekeeping, housekeeping obwinia technicznych, a wszyscy razem obwiniają management.

Dysonans społeczny osiąga tu szczyt.
Zamiast wspólnoty celu masz grupę ludzi, którzy ranią się nawzajem, by przetrwać zmianę. Środowisko pracy staje się polem minowym, nie zapleczem wsparcia.

Dlaczego ta ocena jest tak ostra?

Pozwolę sobie na uproszczenie i skrót myślowy: hotelarstwo to branża zero-jedynkowa.

Nie ma stanów pośrednich.
Albo jest gościnność – płynność, harmonia, ułożenie – albo jest usługa zastępcza: chaos, stres i walka o przetrwanie.

W nieułożonym hotelu nie tracisz tylko czasu. Tracisz integralność. Stajesz się kimś, kto firmuje nazwiskiem produkt, w który nie wierzy.

Pracownik przestaje być gospodarzem. Staje się mediatorem w wielostronnym konflikcie interesów.

Celowo używam – być może na wyrost – pojęcia „upośledzenia społecznego”, bo opisuje ono

stan, w którym musisz jednocześnie zarządzać emocjami gości, zespołu i przełożonych, mając związane ręce przez brak procedur, decyzyjności i odpowiedzialności po stronie góry.

Ten stan nie jest abstrakcyjny ani teoretyczny.
On konkretyzuje się w codziennej pracy, w powtarzalnych sytuacjach, w których pracownik hotelu zostaje wciągnięty w rolę bufora, amortyzatora i tłumika konfliktów.

Dlatego ten mechanizm zawsze rozgrywa się na trzech równoległych frontach.
Każdy z nich osobno jest obciążający. Razem – są niszczące.

1. Front: Ty vs. Gość

(fałszywa gościnność)

W ułożonym hotelu gość jest partnerem.
W nieułożonym – staje się ofiarą albo oprawcą.

Musisz przyjmować „kamienną twarz”, wiedząc, że standardy nie są dowożone. To niszczy naturalną empatię. Zaczynasz traktować gościa przedmiotowo – jako problem do rozwiązania – bo każde jego słowo może oznaczać kolejną konfrontację.

2. Front: Ty vs. Zespół

(wojna o zasoby)

Brak ułożenia oznacza, że standardy zastępuje improwizacja.
A improwizacja rodzi walkę o przetrwanie.

Zamiast grać do jednej bramki, walczycie o czyste pokoje, o naprawę usterki, o to, kto „oberwie” od gościa.
Błędy wynikające z chaosu rykoszetem uderzają w Ciebie – więc zamiast więzi pojawia się niechęć.

3. Front: Ty vs. Góra

(kryzys lojalności)

To najbardziej destrukcyjny wymiar.
Właściciele i zarządy często oczekują standardu 5★, zarządzając na poziomie 1★.

Dysonans lojalności jest brutalny:
jak masz być lojalny wobec dyrektora, który ignoruje raporty o psującym się sprzęcie, a jednocześnie każe Ci uśmiechać się do gościa, który za ten sprzęt zapłacił fortunę?

W tym miejscu następuje ostateczne „zabijanie mentalne”.
Tracisz szacunek do przełożonych, a w konsekwencji – do własnej pracy.

Podsumowanie

Praca w hotelu nie jest „tylko pracą”.
Jest rolą społeczną, emocjonalnym kontraktem i codziennym testem spójności między tym, co deklaruje organizacja, a tym, co faktycznie dowozi.

W ułożonym hotelu system wspiera człowieka. Procedury, decyzje i odpowiedzialność są tam po stronie organizacji, dzięki czemu pracownik może być tym, kim powinien być – gospodarzem. Autentycznym, zaangażowanym i dumnym z jakości serwisu, który reprezentuje.

W nieułożonym hotelu sytuacja się odwraca. System przestaje chronić, a zaczyna obciążać. Pracownik zostaje zepchnięty do roli bufora – tłumi emocje gości, zespołu i przełożonych, jednocześnie ponosząc konsekwencje cudzych decyzji albo ich braku. To właśnie tutaj rodzi się dysonans, który drenuje energię, niszczy tożsamość zawodową i degraduje relacje społeczne.

Ten proces nie jest abstrakcyjny ani „miękki”.
Ma bardzo konkretne skutki operacyjne: spadek jakości serwisu, dezintegrację zespołów, utratę zaangażowania i – wprost – gorszy wynik finansowy obiektu. Hotel, który nie jest ułożony od środka, zawsze zapłaci za to na zewnątrz.

Dlatego w hotelarstwie nie ma półśrodków.
Albo organizacja bierze odpowiedzialność za swoje procesy, ludzi i decyzje, albo przerzuca ją na pracowników, oczekując od nich cudów w warunkach chaosu. A to nigdy nie kończy się dobrze – ani dla ludzi, ani dla gości, ani dla biznesu.

Gościnność nie rodzi się z improwizacji. Gościnność jest efektem ułożonego systemu.

Foto: pexels.com/@Nataliya Vaitkevich

Najbardziej niepokojące nie są same ceny. Najbardziej zatrważające są procesy decyzyjne – a właściwie ich brak – oraz milcząca zgoda inwestorów na takie praktyki. Nie stoją za nimi żadne merytoryczne ani rynkowe przesłanki. Jest za to sporo samozadowolenia i przekonania, że „jakoś to będzie”.

Po co Karkonoszom „wojna cenowa” hoteli?

Patrząc na decyzje cenowe hoteli w ostatnich miesiącach – a na pewno tygodniach – w Karkonoszach rozpoczęła się „wojna cenowa”.
Jak kto woli – na wyniszczenie albo na przeżycie.

Używam tego określenia raczej jako skrótu myślowego (stąd cudzysłów), a nie pełnego opisu sytuacji. Symptomy są jednak bezsprzeczne. Można wręcz odnieść wrażenie, że hotelarze sami nie wiedzą, z kim walczą, po co i o co.

W Karkonoszach pracuję trzeci rok, dlatego moja ocena nie będzie wyczerpująca. Proszę ją traktować z dystansem – nie z powodu złej woli, lecz z samego założenia tego tekstu.

To opinia publicystyczna, nie analiza ekonomiczna.

Wojna czy „wojna”?

Mamy więc „wojnę”, jeśli chodzi o symptomy.
Natomiast jeśli spojrzymy na cele, które takie działania miałyby realizować, można spokojnie stwierdzić, że nie zostaną – i nie są – osiągnięte.

Aby to wiedzieć, trzeba mieć jakiekolwiek przygotowanie teoretyczne, zarówno z zakresu ekonomii, jak i hotelarstwa.

Sytuacja rynkowa również nie uzasadniała wejścia na – szkodzącą wszystkim – „ścieżkę wojenną”. Tak, Karkonosze cierpią na nadpodaż pokoi hotelowych względem popytu. Mimo to nie ma żadnego racjonalnego uzasadnienia dla poziomu cen, które są dziś oferowane gościom.

Pomijam już oczywistość, że wojna cenowa niemal nigdy nie jest skutecznym rozwiązaniem, szczególnie w hotelarstwie, gdzie kluczowe są długofalowe, stabilne relacje.

Trudno je budować, gdy przez dłuższy czas oferuje się ceny bez rynkowego uzasadnienia, a następnie próbuje wrócić do poziomu właściwego. W przeciwieństwie do hoteli, firmy planują długoterminowe budżety – często takie, w których po „korekcie cenowej” po prostu nie ma już dla nas miejsca. Nie wspominając o budżetach domowych.

Z tego wynika jedno:
nawet uzasadnione w innych branżach obniżki cen, stosowane przy pre-openingu, są w hotelarstwie przeciwskuteczne.

Ceny oderwane od rzeczywistości

Każdy może sprawdzić, jakie ceny dominują dziś w karkonoskich hotelach. Nie będę ich szczegółowo analizował.

Najświeższy przykład niewiele ponad 300 PLN za 2 os. BB w samym środku sezonu zimowego w obiekcie pozycjonującym się jako luksusowy. Jeszcze na platformie z promocjami. Oczywiście przykłady można mnożyć.

Zdarzają się dni, gdy pokoje w hotelach 5* spadają do 200 PLN ze śniadaniem dla dwóch osób, przy blisko 20% prowizji.

Jedynym argumentem „ratującym” takie decyzje jest tłumaczenie, że to nie hotel, tylko apartamenty, a ceny nie są publikowane przez hotel, lecz u pośrednika w ramach flash deals.

Tylko… co to zmienia w całym rozrachunku?

Nie chcę już nawet publikować screenów (choć są do wglądu), gdzie w sposób bezceremonialny wprowadza się gości w błąd, „podrasowując” ofertę infrastrukturą, której obiekt faktycznie nie posiada.

To już jednak problem samych hoteli i negatywnych opinii po zderzeniu oczekiwań z rzeczywistością.

Po tym akapicie komentarz właściwie jest zbędny.
Ale spróbuję jeszcze coś dodać.

Kto się jeszcze trzyma?

Właściwie tylko 2–3 obiekty (dobrze niech będzie z 5!) nie poddają się tej histerii i próbują prowadzić samodzielną, proaktywną politykę cenową.

Siłą rzeczy również one pozostaną – lub już wkrótce pozostaną – bez wyjścia i zaczną równać w dół do rynku.

Trudno mi zrozumieć strategię sprzedaży opartą na nierealnie niskich cenach.
O ile w ogóle jakaś strategia istnieje.

Na jakich przesłankach i celach jest oparta?
Czemu mają służyć ceny oderwane od rachunku ekonomicznego?

Jeśli celem jest wygranie walki o gościa wyłącznie ceną, to jest to ślepy zaułek.

Skutki tej strategii

Goście

Brak lojalnych gości.
Nie mylić ze stałymi – ci oczywiście są.

Gość pozyskany ceną równie szybko przestanie nim być, jak tylko ją podniesiemy. Owszem, doceni obiekt i standard, ale już u nas nie wróci.

W ten sposób znaczną część przychodu opieramy na segmentach, które nie są naszą realną grupą docelową.

Rynek

Wszyscy stali się zakładnikami własnej nieodpowiedzialności.
Pisząc wprost – ignorancji i arogancji.

Ceny spadły o XX%, obłożenie zostało takie samo, a przychód… zniknął.

Oczywiście są to moje obserwacje z boku i kilka rozmów. Nikt przecież nie przyzna się, że to rozwiązanie zawiodło.

Otoczenie biznesowe

Nie funkcjonujemy w próżni. Działamy w ekosystemie wielu branż i podmiotów – w tym inwestorów indywidualnych, którzy w dużej mierze stworzyli rynek poważnych hoteli w regionie.

Takim zachowaniem wystawiamy sobie niezbyt chlubne świadectwo kompetencji i odpowiedzialności.

Branża

Będąc na stanowisku kierowniczym, jesteśmy współodpowiedzialni za zaistniałą sytuację.

Nawet najlepsze CV może mieć problem z obroną, jeśli w historii zawodowej pojawia się długotrwała sprzedaż poniżej uzasadnionego minimum cenowego.

Choć pewnie przemawia przeze mnie idealizm – bo karuzela „szpeców” będzie się kręcić aż do emerytury.

Rachunek ekonomiczny

Polityka cenowa na takim poziomie nie jest w stanie zapewnić bieżącej rentowności – nawet jeśli pokoje nie stanowią większości przychodu.

It simply doesn’t add up.

Jedyny plus

Jedynym pozytywem są świetne opinie, których niezliczona liczba pojawia się na portalach.

Jest się z czego cieszyć… ale tylko chwilowo.

Wysoka ocena wynika dziś z dostarczania produktu o znacznie wyższej wartości niż cena. Po podwyżkach – nawet przy zachowaniu standardu – percepcja gościa nieuchronnie się zmieni.

Podsumowanie

Nie odpowiem na tytułowe pytanie.
Powinni odpowiedzieć sobie na nie ci najbardziej zainteresowani.

Jedno jest pewne: taka forma walki rynkowej nikomu nie służy.

Mogę tylko zaapelować o podniesienie cen – nic więcej. Jeśli aktualna sytuacja ekonomiczna hoteli i moja opinia nie przekonują, być może zrobią to specjaliści.

W tym celu zachęcam do zapoznania się z wynikami publikacji Cornell University School of Hotel Administration, opartymi na badaniach 4000 europejskich obiektów prowadzonych przez 10 lat, dotyczących strategii cenowych.

Kusi, żeby automatyzować wszystko. Narzędzia są coraz lepsze, AI coraz szybsze, a workflowy wciąż obiecują „10x produktywności”. Tyle że po drodze ryzykujemy automatyzację dokładnie tych rzeczy, których automatyzować nie powinniśmy.

Autorem artykułu jest Martin Soler i został opublikowany za jego zgodą. Oryginalny wpis -> What you shouldn’t automate might matter more.

Zachęcam również do śledzenia newslettera Martina -> Tell Newsletter.

Jest jedna zasada, która – moim zdaniem – ma sens: jeśli celem końcowym jest przesunięcie procesu do przodu, automatyzuj. Jeśli celem jest poruszenie człowieka – nie rób tego.

Zdecydowanie powinniśmy automatyzować powtarzalne procedury: aktualizacje cen, synchronizację dostępności, raporty wewnętrzne, maile z fakturami, wiadomości check-inowe. To są wejścia i wyjścia, które podążają przewidywalną ścieżką. Systemy uwielbiają przewidywalność.

Ludzie zresztą też.

Ale komunikacja międzyludzka – czy to mail do gościa, post marketingowy, odpowiedź w social mediach, czy nawet zdjęcie otwierające kampanię reklamową – nie jest tylko „outputem”. To sygnał. A ludzie mają szósty zmysł, który podpowiada im, kiedy ten sygnał jest fałszywy. Tak jak od razu wyczuwamy, że fizyka w skoku CGI „nie gra” albo że aktor dziwnie ląduje w animacji. Możemy nie wiedzieć dlaczego, ale natychmiast czujemy, że coś jest nie tak.

Dokładnie to samo dzieje się wtedy, gdy treści, które mają połączyć się z człowiekiem, są wypychane automatycznie. Wysłanie faktury czy potwierdzenia nie ma nikogo „poruszyć”.

Problemem nie są obrazy generowane przez AI. Problemem nie jest automatyzacja sama w sobie. Problem zaczyna się wtedy, gdy to automatyzacja uruchamia komunikację lub działanie. Gdy maszyna decyduje o czasie, tonie i sposobie dostarczenia przekazu (który jest skierowany do człowieka) – odczuwamy, że coś się rozjeżdża.

Nawet hiperpersonalizowane rekomendacje (tak, Spotify, Netflix, YouTube – o was myślę) wciąż brzmią mechanicznie. Wiesz, że to maszyna udająca, że cię zna, a nie ktoś, kto naprawdę cię rozumie. Pogodziliśmy się z tym, że maszyna „trafia” w około 20% przypadków – ale od człowieka nigdy byśmy tego nie zaakceptowali.

Najbardziej niebezpieczną formą automatyzacji – reputacyjnie – jest ta, która próbuje udawać ludzką intencję. Bo ludzie czują intencję. A gdy jej nie ma, zaufanie pęka.

Automatyzuj więc, ile chcesz – tylko nie automatyzuj tego, co ludzkie. Maila, który ma kogoś poruszyć. Postu, który ma angażować. Powitania, które ma sprawić, że ktoś poczuje się doceniony. Concierge’a, który jest tylko wyszukiwarką. Te elementy potrzebują intencji. A intencja to wciąż (przynajmniej na razie) ludzka robota.

Bo w momencie, gdy ludzie orientują się, że po drugiej stronie jest system, a nie człowiek – wycofują się. Wtedy automatyzacja staje się spamem.

Dlatego spojrzenie na to, czego nie automatyzować, może dać ci więcej podpowiedzi, co faktycznie warto automatyzować. I – jak dobrze satyryzuje Chaplin – wszystkiego jednak nie da się zautomatyzować.

Źródło & Foto: martinsoler.substack.com/p/140-to-automate-focus-on-what-not

To podsumowanie konfrontuje prognozy sprzed dziesięciu lat z dzisiejszą rzeczywistością branży – bez zachwytu nad narzędziami, za to z naciskiem na strategię, dystrybucję, wideo, dane i realną skuteczność operacyjną hoteli.

Dziesięć lat w hotelarstwie to dziś więcej niż jedna epoka ale równocześnie nic (ale o tym napiszę odrębny tekst). To czas, w którym marketing przestał być dodatkiem do operacji, technologia zeszła z prezentacji do codziennej pracy, a wiele „branżowych prawd” zwyczajnie się rozsypało.

Punktem wyjścia do tego podsumowania są dwa teksty, które napisałem dekadę temu – o promocji i dystrybucji hoteli w 2015 roku oraz o trendach marketingowych na 2016. Nie były próbą wróżenia z fusów. Były zapisem obserwacji rynku w momencie, gdy wiele zmian dopiero się zapowiadało, a część z nich była wręcz ignorowana.

Dziś, z perspektywy 2025 roku, można je spokojnie zestawić z rzeczywistością i sprawdzić:
co się sprawdziło, co zostało źle zrozumiane, a co przybrało zupełnie inny wymiar, niż zakładaliśmy.

Internet jako fundament, nie przewaga

Jedna z najbardziej oczywistych, a jednocześnie kluczowych prognoz dotyczyła pełnej dominacji internetu w dystrybucji. W 2015 roku pisałem o „uzależnieniu” hoteli od sieci – dziś to określenie nikogo już nie razi, bo stało się faktem.

Obecność online 24/7 nie jest przewagą konkurencyjną. Jest warunkiem wejścia do gry.
Hotel, który nie istnieje cyfrowo, w praktyce nie istnieje wcale.

To, co wówczas było jeszcze tematem do dyskusji, dziś jest operacyjną higieną:

• aktualna strona,

• sprawna rezerwacja online,

• widoczność w wyszukiwarce,

• spójna informacja w kanałach sprzedaży

• nieustanna obecność w mediach społecznościowych.

Rynek nie nagradza już za „bycie w internecie”. Rynek karze za jego brak.

Dystrybucja: od sprzedaży do utraty (i odzyskiwania) kontroli

W tamtych prognozach bardzo wyraźnie pojawiał się wątek dystrybucji jako systemu naczyń połączonych, a nie zestawu niezależnych kanałów. To dziś widać jeszcze mocniej.

OTA nie zniknęły – i nigdy nie miały zniknąć.
Stały się natomiast:

• droższe,

• bardziej dominujące,

• coraz silniej wpływające na model biznesowy hotelu.

Największym problemem ostatniej dekady nie była obecność OTA, ale fakt, że wielu hotelarzy oddało im zarządzanie swoim przychodem, myląc dystrybucję ze sprzedażą.

Kanał bezpośredni przez lata funkcjonował bardziej jako hasło marketingowe niż realna strategia. Dopiero po czasie rynek zrozumiał, że direct booking nie jest funkcją strony, lecz efektem całego ekosystemu: ceny, oferty, UX, komunikacji i jakości serwisu.

Google i metasearch – niedoszacowany przeciwnik

W tekstach sprzed dekady pojawiał się wątek porównywarek cenowych i rosnącej roli Google w procesie decyzyjnym. Dziś widać wyraźnie, że był to jeden z najbardziej niedoszacowanych trendów.

Google przestał być tylko wyszukiwarką.
Stał się bramą do decyzji zakupowej, a często wręcz platformą dystrybucyjną.

Hotel nie konkuruje już wyłącznie z innym hotelem.
Konkuruje z:

• interfejsem Google,

• agregacją ofert,

• algorytmem, na który nie ma wpływu.

To zmieniło logikę widoczności, ceny i komunikacji bardziej niż jakakolwiek kampania marketingowa.

Mobile – kierunek trafiony, praktyka bardziej złożona

Prognoza rosnącej roli urządzeń mobilnych sprawdziła się w pełni. Strategia mobile-first stała się standardem, a nie wyborem.

Jednocześnie praktyka pokazała coś więcej. Proces decyzyjny gościa jest rozciągnięty w czasie i pomiędzy urządzeniami. Inspiracja często zaczyna się na telefonie, ale finalna decyzja wciąż bywa domykana na desktopie. Bądź odwrotnie.

To ważna lekcja ostatnich lat: technologia zmienia narzędzia, ale nie zawsze zmienia ludzkie nawyki w takim tempie, jak zakładają trendy.

Social media: od obecności do kupowania uwagi

W 2016 roku pisałem o końcu darmowych zasięgów i przejściu na model pay-to-play. To był jeden z najbardziej przewidywalnych scenariuszy dekady.

Media społecznościowe nigdy nie stały się realnym kanałem sprzedaży hoteli.
Stały się natomiast kanałem uwagi.

Dziś to oczywiste:

• zasięgi organiczne są marginalne,

• komunikacja jest płatna,

• obecność bez budżetu jest iluzją działania.

Problem w tym, że rynek potrzebował na zrozumienie tego niemal dziesięciu lat.

Wideo – trend trafiony, sens długo zagubiony

Wideo pojawiało się w prognozach bardzo wcześnie. Kierunek był trafny, ale jego interpretacja przez rynek – błędna.

Wideo przez lata było:

• kosztowne,

• estetyczne,

• kompletnie nieskuteczne.

Nie dlatego, że format był zły. Dlatego, że był oderwany od strategii, oferty i procesu decyzyjnego.

Dopiero gdy wideo zaczęło:

• pokazywać realny produkt,

• odpowiadać na pytania gościa,

• redukować jego niepewność,

• wspierać konkretną decyzję zakupową,

zyskało sens operacyjny.

Z perspektywy dekady to jeden z najbardziej zmarnowanych, a jednocześnie najlepiej przewidzianych trendów.

Dane, automatyzacja i AI – szybciej, niż zakładałem

W połowie poprzedniej dekady pisałem głównie o marketing automation, CRM i e-mail marketingu. Kierunek był słuszny, ale nie doszacowałem dwóch rzeczy:

• regulacji dotyczących prywatności – aczkolwiek projekty RODO/GDPR były już chyba za rogiem,

• tempa rozwoju sztucznej inteligencji.

Problem hoteli nigdy nie polegał na braku danych. Polegał na braku umiejętności ich wykorzystania operacyjnego.

Dopiero połączenie danych z procesami – a dziś z AI – zaczęło przynosić realną wartość. Co ważne, technologia zeszła z marketingu wprost do operacji: check-in, obsługa, planowanie, integracja systemów.

To zmieniło sens automatyzacji: nie chodzi już o oszczędność ludzi, ale o odzyskanie czasu na kontakt z gościem.

Strategia ponad narzędzia – wniosek, który się nie zestarzał

Jeśli jest jedna rzecz, którą ostatnia dekada potwierdziła bezdyskusyjnie, to ta: narzędzia nigdy nie mogą rządzić strategią.

SEO, social media, wideo, AI – wszystko to jest tylko wsparciem. Bez jasnego:

• pozycjonowania,

• oferty,

• kontroli kosztów,

• jakości serwisu,

technologia jedynie maskuje problemy zamiast je rozwiązywać.

Podsumowanie dekady

Patrząc dziś na swoje prognozy z lat 2015–2016, widzę, że ich największą wartością nie było przewidywanie konkretnych platform czy formatów, ale kierunku zmian.

Platformy upadały, algorytmy się zmieniały, trendy ewoluowały. Sens pozostał ten sam.

Wygrywają nie ci, którzy mają najwięcej narzędzi, ale ci, którzy wiedzą:

• komu sprzedają,

• dlaczego mają być wybrani,

• i gdzie realnie tracą pieniądze.

Reszta to tylko interfejs. Dekada technologii nauczyła branżę jednego: strategia wciąż jest ważniejsza niż moda. I wszystko wskazuje na to, że kolejne dziesięć lat tej zasady nie zmieni.

Podsumowanie

Ostatnie dziesięć lat w hotelarstwie pokazało jedno bardzo wyraźnie: technologia zmienia formę działania, ale nie zastępuje myślenia. Prognozy z lat 2015–2016 w dużej mierze się potwierdziły, jednak ich realizacja często poszła w uproszczonym, powierzchownym kierunku. Internet stał się fundamentem, OTA przejęły kontrolę nad dystrybucją, Google stał się pośrednikiem decyzji, a wideo i social media długo funkcjonowały bez realnego celu biznesowego. Dopiero dziś branża zaczyna rozumieć, że narzędzia mają sens wyłącznie wtedy, gdy wynikają ze strategii, a dane i AI służą procesom, a nie modzie. To nie dekada technologii była największą zmianą – to dekada weryfikacji dojrzałości hotelarstwa jako biznesu.