Cyfrowa transformacja w branży hospitality nabiera tempa, a kluczowymi technologiami kształtującymi przyszłość marketingu i zarządzania danymi stają się sztuczna inteligencja oraz metawersum. Choć globalne prognozy wskazują na dynamiczny wzrost tych rynków, kluczowym czynnikiem sukcesu pozostaje postawa oraz przygotowanie samej kadry zarządzającej. Jak polscy hotelarze oceniają te innowacje i z jakimi wyzwaniami mierzą się w procesie ich wdrażania?

Najnowsze badanie z 2024 roku, opublikowane właśnie w Zeszytach Naukowych Politechniki Śląskiej (2026 r.), przeprowadzone wśród 88 dyrektorów i kierowników działów warszawskich hoteli, rzuca światło na realny poziom adaptacji narzędzi opartych na sztucznej inteligencji. Wyniki są jednocześnie obiecujące i pełne wyzwań.

Twarde zderzenie z rzeczywistością: Poziom adopcji AI

Mimo szumu medialnego wokół sztucznej inteligencji, wdrożenie tych rozwiązań w codziennej pracy hotelarzy jest wciąż ograniczone.

• Zaledwie 39,7% badanych menedżerów korzysta z technologii AI w celach prywatnych lub zawodowych.

• Prawie połowa (48,8%) nigdy nie używała tych narzędzi.

• Biegłość technologiczna ma krytyczne znaczenie: menedżerowie, którzy oceniają swoje kompetencje technologiczne jako „niskie”, mają o 80,8% mniejsze szanse na wdrożenie rozwiązań AI w porównaniu do liderów z wysokimi kompetencjami.

Wynika z tego jasno, że największą barierą nie jest sam dostęp do technologii, ale braki w kompetencjach cyfrowych i doświadczeniu kadry zarządzającej.

Gdzie AI radzi sobie najlepiej? Marketing i analityka

Ci hotelarze, którzy odważyli się sięgnąć po sztuczną inteligencję, dostrzegają jej potężny potencjał, szczególnie w działaniach promocyjnych. Menedżerowie najczęściej wykorzystują narzędzia AI do komunikacji marketingowej, co potwierdza niemal 55% ankietowanych.

Inne popularne obszary zastosowań to:

• Planowanie oferty usługowej.

• Systemy rekomendacji.

• Prognozowanie popytu oraz personalizacja obsługi gości.

Co ciekawe, ankietowani rzadziej wykorzystują AI do zarządzania cenami czy kontroli jakości obsługi, co sugeruje, że hotele wciąż ufają tradycyjnym metodom w kluczowych obszarach operacyjnych i finansowych.

Metawersum: Wirtualna rzeczywistość a realna sprzedaż

Choć metawersum może wydawać się konceptem rodem z gier wideo, i w zasadzie już porzuconym, hotelarze dostrzegają jego biznesowy potencjał. Ponad 55% menedżerów uważa, że technologie oparte na goglach AR/VR mogą realnie wspomóc promocję i sprzedaż ofert hotelowych. Możliwość zaoferowania gościom wirtualnego spaceru po apartamentach, czy też przedsmaku atrakcji turystycznych przed dokonaniem rezerwacji, staje się kuszącą perspektywą dla działów sprzedaży. Aczkolwiek pamiętajmy, że same badanie zostało przeprowadzone w 2024 r. gdzie koncepcje metawersum były mocniej komunikowane aniżeli dzieje się to obecnie.

Bilans zysków i strat: Dlaczego wciąż się wahamy?

Menedżerowie mają pełną świadomość, że inwestycja w AI przyniesie hotelom długoterminowe korzyści (zgadza się z tym 80% badanych). Zestawienie głównych zalet oraz największych obaw związanych z wdrażaniem innowacji ukazuje jednak wyraźny kontrast między teorią a praktyką.

Największe korzyści według menedżerów	Kluczowe bariery i obawy organizacyjne
Skuteczniejsze kampanie reklamowe (51,4% zdecydowanych odpowiedzi).	Brak wykwalifikowanych specjalistów AI (główna bariera na rynku pracy).
Łatwiejsza i szybsza analiza danych.	Brak jasnej strategii wdrożeniowej na szczeblu zarządczym.
Zwiększona personalizacja oferty dla gości.	Zagrożenie dla jakości relacji interpersonalnych (obawy o utratę „ludzkiej twarzy” hotelarstwa).

Jednym z najważniejszych wniosków płynących z badania jest strach przed utratą esencji gościnności (hospitality). Prawie połowa respondentów martwi się, że automatyzacja może negatywnie wpłynąć na jakość obsługi klienta. Osobisty kontakt, uśmiech i empatia to wartości, których maszyny wciąż nie potrafią w pełni zastąpić.

Rekomendacje: Od czego zacząć cyfrową transformację?

Badanie Agnieszki Tul-Krzyszczuk i Weroniki Stańczak niesie konkretne wskazówki dla branży. Aby sztuczna inteligencja z obietnicy stała się realnym narzędziem wspierającym biznes, organizacje hotelowe powinny:

1. Postawić na edukację liderów: Podnoszenie kompetencji cyfrowych menedżerów to fundament. Bez zrozumienia technologii na najwyższym szczeblu, wdrożenia będą budzić opór.

2. Opracować kompleksową strategię: Wprowadzenie AI nie powinno być przypadkowe. Wymaga holistycznego planu, który obejmuje aspekty technologiczne, organizacyjne i minimalizuje opór pracowników.

3. Wdrażać zmiany stopniowo: Transformacja musi opierać się na przejrzystości, zapewnieniu bezpieczeństwa danych oraz komforcie użytkowników – zarówno pracowników, jak i gości.

Sztuczna inteligencja nie zastąpi dobrego menedżera ani wykwalifikowanego recepcjonisty, ale hotele, w których kadra umiejętnie wspiera się technologią, szybko zdobędą przewagę nad tymi, które pozostaną w epoce analogowej.

Podsumowanie

Pomyślna cyfrowa transformacja obiektów noclegowych wymaga przede wszystkim inwestycji w rozwój kompetencji cyfrowych liderów. Choć sztuczna inteligencja w hotelarstwie oferuje wymierne korzyści – od skuteczniejszych kampanii marketingowych po precyzyjną analitykę i personalizację – jej pełne wykorzystanie jest dziś hamowane przez brak wykwalifikowanych specjalistów oraz obawy o utratę personalnych relacji z gośćmi. Aby skutecznie konkurować na zmieniającym się rynku, hotele muszą przestać ignorować nowe technologie i opracować przemyślaną, kompleksową strategię ich wdrażania.

Źródło:

Tul-Krzyszczuk, A., & Stańczak, W. (2026) . The perception of artificial intelligence and the metaverse by hotel management in marketing and data management: A case study from Poland. Scientific Papers of Silesian University of Technology. Organization and Management Series, (245), 561–583.

Grafika: AI/Gemini

Od czasów epoki Grand Hoteli w XIX wieku i słynnej filozofii Caesara Ritza głoszącej, że „klient nigdy się nie myli” i „klient ma zawsze rację”, od pracowników hotelarstwa oczekuje się absolutnego zadowalania gości. Wymusza to na pracownikach pierwszej linii okazywanie pozytywnych emocji nawet w sytuacjach, w których zachowanie konsumentów generuje u nich ogromny stres. Jak pokazują najnowsze badania opublikowane w czasopiśmie naukowym International Journal of Tourism Research, presja ta niesie za sobą poważne konsekwencje, a hotele pilnie potrzebują zaktualizowanych narzędzi do mierzenia tego zjawiska i zarządzania nim.

Przestarzałe wskaźniki w nowoczesnej branży

Do tej pory menedżerowie i badacze opierali się – jeśli w ogóle – na skali stresorów społecznych (CSS), opracowanej przez Dormanna i Zapfa w 2004 roku. Skala ta została jednak stworzona na podstawie analizy personelu pokładowego linii lotniczych, przewodników turystycznych oraz sprzedawców butów. Ponieważ model ten ma już około 20 lat, posiada on znaczne ograniczenia i nie w pełni odzwierciedla środowisko pracy współczesnych hotelarzy oraz gwałtownie zmieniające się trendy w branży.

W odpowiedzi na tę lukę opracowano nowy model mierzalny: Customer-Related Experience Stressors (CES). Narzędzie to zostało stworzone z myślą o pracownikach pierwszej linii zatrudnionych w cztero- i pięciogwiazdkowych hotelach.

5 twarzy trudnego gościa (Model CES)

Wykorzystując wywiady z pracownikami oraz analizy statystyczne na próbie hotelarzy, badacze wyodrębnili zbiór 25 konkretnych pytań pomiarowych, które pogrupowano w 5 głównych obszarów stresu wywoływanego przez klientów:

• Brak manier u klientów (Unmannered customer experience stressors): Obejmuje sytuacje, w których goście podnoszą głos w miejscach publicznych, traktują pracowników z góry, nie używają podstawowych zwrotów grzecznościowych (takich jak proszę, przepraszam, dziękuję) lub ignorują fakt, że personel jest w danej chwili zapracowany.

• Klienci „nielubiani” (Disliked customer experience stressors): Kategoria ta dotyczy interakcji z gośćmi wrogimi, którzy bez powodu narzekają, zakłócają rytm pracy personelu lub niesłusznie obwiniają hotel za własne niedopatrzenia.

• Niepewność klientów (Uncertain customer experience stressors): Stres przeniknął mocno ze strefy offline do przestrzeni cyfrowej, co objawia się złośliwymi i agresywnymi recenzjami publikowanymi w internecie oraz nieracjonalnymi żądaniami, które goście opierają na niesprawdzonych informacjach z mediów społecznościowych.

• Nadmierne żądania (Excessive demand customer experience stressors): Wiąże się to ze sprzecznymi oczekiwaniami, domaganiem się absolutnego i bezwarunkowego uwzględniania opinii gościa oraz traktowaniem dobrej obsługi wyłącznie jako czegoś, co jest oczywiste i gwarantowane.

• Stresory wywołane przez COVID-19 (COVID-19 customer experience stressors): Nawet w erze postpandemicznej ważnym elementem stresogennym pozostają sytuacje kryzysowe, np. organizowanie głośnych spotkań w pokojach z naruszeniem zasad czy problemy z komunikacją, gdy maski utrudniają zrozumienie słów i intencji gości.

   

Realne koszty biznesowe

Badania dowiodły, że wymienione w modelu CES czynniki stresogenne to nie tylko kwestia przejściowego dyskomfortu. Stres wywoływany przez klientów ma wyraźny i pozytywny związek ze wzrostem wyczerpania emocjonalnego oraz dysonansu emocjonalnego wśród pracowników. Dysonans ten pojawia się, gdy pracownik odczuwa wewnętrzny konflikt między rzeczywistymi uczuciami a zachowaniem wymaganym przez organizację.

Wysoki wskaźnik CES uderza bezpośrednio w jakość świadczonych usług. Pracownicy poddawani nieustannej presji wykazują wyraźnie słabsze zaangażowanie w pracę. Co więcej, stres znacząco obniża ich efektywność w sytuacjach tzw. naprawy usług (service recovery performance), czyli w momentach, gdy hotelarz musi zrekompensować gościowi błąd lub pomyłkę.

Co to oznacza dla kadry zarządzającej hotelami?

Wyniki analizy dostarczają kadrze zarządzającej i działom HR kilku niezwykle istotnych i praktycznych wskazówek:

• Zarządzanie zamiast tolerowania: Stres związany z obsługą gości nie jest po prostu cechą wpisaną w zawód, którą pracownik musi bezwzględnie znosić, ale zjawiskiem, którym należy umiejętnie zarządzać.

• Materiały szkoleniowe: Nowo opracowana skala CES powinna stać się podstawą do tworzenia nowych programów szkoleniowych i wytycznych organizacyjnych dla pracowników pierwszej linii.

• Rozszerzona ochrona personelu: W związku ze skalą zjawiska niepewności (np. agresywne zachowania online), dobrostan pracowników musi być chroniony równie mocno w obszarze komunikacji cyfrowej, co w tradycyjnej obsłudze na miejscu.

• Kampanie edukacyjne skierowane do gości: Model CES może służyć za fundament innowacyjnych działań promujących szacunek i dobre maniery; w klasycznym rozumieniu „gościnności” dobre obyczaje muszą obowiązywać obydwie strony interakcji.

   

Aby hotel przynosił zyski, potrzebuje lojalnych gości, których zdobywa się poprzez doskonałą jakość usług. Pamiętajmy jednak, że budowanie lojalności zaczyna się od skutecznej ochrony psychiki i zaangażowania tych, którzy ową obsługę każdego dnia realizują.

Podsumowanie

Artykuł analizuje ewolucję podejścia do dobrostanu kadry w branży hospitality, wskazując na konieczność odejścia od przestarzałych modeli stresu na rzecz nowoczesnej skali CES. Identyfikuje on pięć kluczowych czynników – od braku manier u gości po agresję w mediach społecznościowych – które bezpośrednio przekładają się na wyczerpanie emocjonalne i spadek jakości serwisu. Tekst dostarcza kadrze zarządzającej gotowe argumenty i narzędzia do wdrożenia nowej polityki ochrony personelu.

Źródło: Yu, M., & Hyun, S. S. (2026). Development of Customer Related Experience Stressors (CES) Scale: Focused on Front-Line Hotel Employees. International Journal of Tourism Research, 28(3)

Grafika: pexels.com/@AbdoAlshreef

W branży, w której o sukcesie decydują detale, niedociągnięcia w realizacji usług są nieuniknione. Jednak to, co dzieje się sekundę po wystąpieniu błędu, odróżnia rynkowych liderów od przeciętnych obiektów. Skuteczna „naprawa błędu usługowego” (ang. service recovery) to nie tylko szybka reakcja personelu front-office – to przemyślany system sprawiedliwości organizacyjnej, który decyduje o tym, czy gość do nas wróci.

Błędy: Nie „czy”, ale „kiedy”

Badania nad dynamiką usług w hotelarstwie potwierdzają brutalną prawdę: błędy są wpisane w naturę tej branży. Zamiast liczyć na to, że ich unikniemy, musimy je skategoryzować i zrozumieć:

• Awarie systemowe – problemy z fundamentem obietnicy: nieposprzątany pokój, zimny posiłek czy niedziałające Wi-Fi.

• Błędy w realizacji życzeń – niedopełnienie próśb gościa (np. brak przygotowanej diety czy konkretnego ustawienia łóżek).

• Niewłaściwe zachowanie personelu – brak empatii, arogancja czy po prostu błędy wynikające z ludzkiego zmęczenia.

Kluczem do zrozumienia tych wpadek jest Model Luk Jakościowych. Błędy najczęściej rodzą się w szczelinach między tym, czego gość oczekuje, a tym, co hotel faktycznie jest w stanie dostarczyć na poziomie operacyjnym.

Trzy filary sprawiedliwości w oczach gościa

Aby naprawa błędu doprowadziła do tzw. service recovery paradox – sytuacji, w której gość po profesjonalnie rozwiązanym problemie jest bardziej lojalny niż wtedy, gdyby błąd w ogóle nie wystąpił – musimy zadbać o trzy wymiary sprawiedliwości postrzeganej lub subiektywnego poczucia sprawiedliwości przez gościa:

1. Sprawiedliwość dystrybutywna (Wynik) Czy darmowy drink wystarczy za nieposprzątany pokój? Goście oceniają, czy wartość rekompensaty jest adekwatna do skali ich niedogodności. Jeśli zadośćuczynienie jest symboliczne przy dużym problemie, poczucie krzywdy tylko rośnie.

2. Sprawiedliwość proceduralna (Proces) To ocena „ścieżki zdrowia”, jaką musi przejść gość, by zgłosić problem. Liczy się łatwość kontaktu i szybkość reakcji. Nic tak nie irytuje, jak bycie odsyłanym „od biurka do biurka”. Hotel musi brać pełną odpowiedzialność za rozwiązanie kwestii tu i teraz.

3. Sprawiedliwość interakcyjna (Relacja) Często najważniejszy element. Skupia się na tym, jak pracownik traktuje gościa w chwili kryzysu. Szczery, empatyczny dialog i poczucie bycia wysłuchanym mogą uratować sytuację nawet przy skromnej rekompensacie materialnej.

Technologia w służbie naprawy: AI vs. Człowiek

Rok 2026 stawia przed nami nowe wyzwanie: integrację AI w procesy obsługi reklamacji. Nowoczesne systemy potrafią błyskawicznie przeanalizować zgłoszenie i skierować sprawę do odpowiedniego działu.

Należy jednak zachować czujność. Badania wskazują, że przy awariach o dużym ciężarze emocjonalnym goście oczekują kontaktu z człowiekiem. Zautomatyzowane, wygenerowane przez algorytm przeprosiny w trudnych sytuacjach mogą zostać odebrane jako nieszczere, co tylko pogłębia irytację. Technologia ma wspierać proces, ale to empatia go domyka.

Jak budować odporność serwisową?

Aby system naprawy błędów stał się realnym atutem Twojego hotelu, skup się na trzech obszarach:

• Empowerment (Uprawnienia): Daj pracownikom pierwszej linii prawo do samodzielnego przyznawania określonych rekompensat. Czekanie na zgodę „góry” niszczy poczucie sprawiedliwości proceduralnej i wydłuża czas reakcji.

• Kultura nauki na błędach: Każda reklamacja to darmowa konsultacja. Analiza przyczyn źródłowych pozwala na trwałe wyeliminowanie powtarzających się usterek.

• Balans elastyczności: Standaryzacja jest dobra dla procesów, ale indywidualizacja jest kluczem do serca gościa. Rekompensata musi być „szyta na miarę” konkretnej sytuacji.

Service recovery to nie tylko gaszenie pożarów. To strategiczna zdolność organizacji do przekuwania porażek w okazje do wzmocnienia więzi. W świecie, w którym wszystko można skopiować, sposób, w jaki bierzesz odpowiedzialność za swoje błędy, staje się Twoją najsilniejszą przewagą konkurencyjną.

Podsumowanie

Skuteczna naprawa błędu to proces, który zaczyna się na długo przed pojawieniem się problemu – w kulturze organizacyjnej hotelu. Inwestując w uprawnienia pracowników (empowerment) i rozumiejąc trzy filary sprawiedliwości, zmieniasz service recovery z „gaszenia pożarów” w precyzyjne narzędzie budowania przewagi rynkowej. Pamiętaj: w nowoczesnym hotelarstwie nie wygrywa ten, kto nie popełnia błędów, lecz ten, kto potrafi brać za nie pełną odpowiedzialność.

Źródło: Patrick, M., & Indriani, F. (2026). Service recovery in the hotel industry: A narrative review. International Journal of Social Science and Business, 10(1), 71–86.

Grafika: AI/Gemini

Podsumowanie

Badanie opublikowane w Cornell Hospitality Quarterly pokazuje, że modele płatnych upgrade’ów oparte na niepewności – Conditional i Bid – mogą być dla gości bardziej atrakcyjne niż upgrade gwarantowany. Kluczową rolę odgrywają tu czynniki psychologiczne: przede wszystkim postrzegane oszczędności oraz autonomia w ustalaniu ceny.

Ponieważ punkt wyjścia stanowi już zaakceptowany pokój bazowy, upgrade jest traktowany jako opcjonalny bonus, a nie konieczność. W takiej sytuacji wielu gości jest skłonnych zrezygnować z pewności rezultatu w zamian za potencjalnie niższą cenę lub możliwość samodzielnego określenia wartości upgrade’u.

Z perspektywy hotelu oznacza to, że upselling pokoi nie powinien ograniczać się wyłącznie do ofert gwarantowanych. Modele Conditional i Bid mogą pozwalać lepiej monetyzować niesprzedane pokoje wyższych kategorii, a jednocześnie lepiej wykorzystywać zróżnicowaną gotowość klientów do zapłaty za wyższy standard.

Źródło

Noone, B. M., & Mattila, A. S. (2026). Fee-Based Upgrading for Hotel Revenue Management: Conditional and Bid Models Outperform Guaranteed Upgrades. Cornell Hospitality Quarterly.

Potencjał, bariery i kierunki transformacji

Sektor HoReCa (hotele, restauracje, catering) stanowi jeden z kluczowych filarów polskiej gospodarki usługowej oraz systemu turystycznego. Jego znaczenie wykracza dziś daleko poza funkcję zaplecza noclegowo-gastronomicznego – realnie wpływa na jakość doświadczeń turystycznych, wizerunek regionów oraz poziom zatrudnienia.

Dynamiczne zmiany społeczne, rosnąca mobilność oraz wzrost konsumpcji usług poza domem powodują, że korzystanie z oferty HoReCa staje się elementem codzienności, a nie luksusem. Jednocześnie sektor znajduje się w punkcie zwrotnym, wymagającym strategicznej koordynacji oraz głębokiej modernizacji.

HoReCa jako motor gospodarki i turystyki

Rozwój sektora HoReCa jest ściśle powiązany z konkurencyjnością destynacji turystycznych. Jakość usług hotelowych i gastronomicznych często decyduje o postrzeganiu kraju przez odwiedzających, a tym samym wpływa na zdolność przyciągania turystów oraz inwestorów.

W tym kontekście sektor pełni rolę swoistego „ambasadora” polskiej gościnności, wspierając lokalnych producentów, tworząc miejsca pracy i stymulując rozwój regionalny.

Równocześnie obserwowany jest wyraźny wzrost oczekiwań konsumentów. Kluczowe atrybuty usług to dziś:

• komfort i relacja jakości do ceny,

• bezpieczeństwo i czystość,

• profesjonalna obsługa,

• dostęp do nowoczesnych rozwiązań,

• możliwość personalizacji oferty.

Klienci coraz częściej oczekują także łatwego dostępu do informacji oraz większej różnorodności usług.

Paradoks wzrostu: duży potencjał, ograniczona spójność

Pomimo dynamicznego rozwoju sektor HoReCa w Polsce funkcjonuje w warunkach strukturalnej fragmentacji. Jednym z najważniejszych problemów jest brak jednolitej wizji i długofalowego dokumentu strategicznego, który integrowałby działania na poziomie lokalnym, regionalnym i krajowym.

W efekcie branża często reaguje na zmiany rynkowe w sposób doraźny, zamiast realizować spójną strategię rozwojową.

Do najważniejszych barier należą:

• presja kosztowa oraz zmienność otoczenia gospodarczego,

• niedobór wykwalifikowanych pracowników,

• wysoka sezonowość popytu,

• rosnąca konkurencja ze strony dużych sieci i alternatywnych modeli biznesowych,

• dynamiczne zmiany regulacyjne i technologiczne.

W praktyce oznacza to konieczność ciągłej adaptacji – zarówno operacyjnej, jak i strategicznej.

Kapitał ludzki jako główne pole ryzyka

Problemy kadrowe należą obecnie do najbardziej krytycznych wyzwań sektora. Rotacja pracowników, trudności w pozyskiwaniu specjalistów oraz niedopasowanie systemów edukacyjnych do potrzeb branży ograniczają możliwości rozwoju przedsiębiorstw.

Brak zintegrowanych programów szkoleniowych dodatkowo osłabia innowacyjność i konkurencyjność firm.

W dłuższej perspektywie oznacza to, że przewaga konkurencyjna sektora będzie zależała przede wszystkim od jakości kapitału ludzkiego – kompetencji, elastyczności oraz zdolności do pracy w środowisku silnie zdigitalizowanym.

Transformacja technologiczna i nowe modele biznesowe

Cyfryzacja przestaje być elementem przewagi – staje się warunkiem funkcjonowania. Automatyzacja procesów, systemy rezerwacyjne, rozwiązania oparte na danych czy sztucznej inteligencji umożliwiają:

• optymalizację kosztów,

• lepsze dopasowanie usług do potrzeb klientów,

• poprawę doświadczenia gościa,

• wzrost efektywności operacyjnej.

Jednocześnie rynek ewoluuje w kierunku modeli hybrydowych: pakietów łączonych (nocleg + gastronomia + wydarzenia), usług delivery czy krótkoterminowego wynajmu. Firmy, które potrafią szybko wdrażać takie rozwiązania, zwiększają swoją odporność na wahania popytu.

Strategiczne kierunki rozwoju

Analiza sektora wskazuje kilka kluczowych obszarów, które powinny stać się fundamentem długofalowej strategii:

1. Integracja branży i współpraca instytucjonalna

Silniejsza rola organizacji branżowych oraz wspólne inicjatywy mogą poprawić koordynację działań i zwiększyć siłę negocjacyjną sektora.

2. Podnoszenie jakości usług

Standardy obsługi stają się głównym czynnikiem konkurencyjności, bezpośrednio wpływając na reputację destynacji turystycznych.

3. Profesjonalizacja kadr

Systemowe podejście do edukacji i szkoleń powinno obejmować zarówno pracowników operacyjnych, jak i kadrę zarządzającą.

4. Innowacje i digitalizacja

Technologie pozwalają zwiększyć efektywność, poprawić doświadczenie klienta i budować trwałą przewagę konkurencyjną.

5. Zrównoważony rozwój

Rosnące znaczenie ekologii wymusza racjonalne gospodarowanie zasobami, ograniczanie odpadów oraz promocję lokalnych produktów.

6. Ograniczanie sezonowości

Dywersyfikacja oferty i rozwój usług całorocznych mogą stabilizować przychody i zwiększać odporność sektora.

Wizja przyszłości: sektor odporny i adaptacyjny

Docelowy model rozwoju zakłada stworzenie sektora:

• odpornego i elastycznego wobec zmian rynkowych,

• otwartego na nowe technologie i personalizację obsługi,

• rozwijającego kompetentne kadry,

• ograniczającego sezonowość poprzez całoroczną ofertę,

• współtworzącego wizerunek Polski jako kraju nowoczesnego, gościnnego i zrównoważonego.

Warunkiem realizacji tej wizji jest jednak przejście od rozproszonych inicjatyw do zintegrowanego systemu zarządzania rozwojem.

Wnioski: od reaktywności do strategii

Sektor HoReCa w Polsce znajduje się dziś między fazą wzrostu a koniecznością transformacji. Jego potencjał pozostaje wysoki, lecz bez:

• strategicznej koordynacji,

• inwestycji w kompetencje,

• przyspieszonej digitalizacji,

• silniejszej współpracy branżowej,

konkurencyjność branży może stopniowo maleć.

Najważniejszym wyzwaniem nie jest więc samo tempo rozwoju, lecz jego jakość i spójność. Przyszłość sektora będzie zależeć od zdolności do budowania wspólnej wizji, wzmacniania współpracy między interesariuszami oraz prowadzenia długofalowej polityki rozwojowej.

W tym sensie HoReCa nie jest już jedynie zapleczem turystyki – staje się jednym z głównych architektów doświadczeń gospodarczych i społecznych w nowoczesnej Polsce.

Podsumowanie

Polski sektor HoReCa dysponuje znaczącym potencjałem wzrostu i odgrywa kluczową rolę w budowaniu konkurencyjności destynacji turystycznych. Jednocześnie zmaga się z wyzwaniami strukturalnymi – brakiem spójnej strategii, niedoborem wykwalifikowanych pracowników, rosnącymi kosztami działalności i silną presją konkurencyjną.

Dalszy rozwój branży będzie możliwy tylko przy równoczesnym wzmocnieniu jakości usług, inwestycjach w kompetencje kadr, przyspieszonej digitalizacji oraz większej integracji środowiska. Przejście od działań reaktywnych do systemowego, długofalowego planowania może przesądzić o pozycji polskiej HoReCa w nadchodzących latach.

Źródło: polskiehoteleniezalezne.pl

Grafika: AI/ChatGPT

System zarządzania a zdolność operacyjna hotelu

Zdolność operacyjna hotelu nie jest pochodną samego rynku ani lokalizacji, lecz efektem funkcjonowania konkretnego systemu zarządzania. Obejmuje ona sposób organizacji procesów, podejmowania decyzji i alokacji zasobów w całej strukturze operacyjnej.

Wnioski z porównania Marriott International i H World Group

W debacie o wynikach hoteli dominuje narracja o lokalizacji, popycie i cyklu koniunkturalnym. Coraz więcej badań empirycznych wskazuje jednak, że kluczowym czynnikiem różnicującym wyniki hoteli jest system zarządzania, w którym funkcjonuje organizacja.

Dobrym punktem odniesienia jest opublikowane w 2025 roku badanie porównawcze Marriott International oraz H World Group, oparte na analizie czterech obszarów zarządzania:

• operacji,
• relacji z klientami,
• zasobów ludzkich,
• marketingu i strategii rynkowej.

Autorzy badania wykorzystali zarówno analizy ilościowe (regresje finansowe na danych z lat 2019–2024), jak i analizy jakościowe (SWOT, porównanie modeli zarządczych, dokumenty korporacyjne).

Takie podejście pozwala traktować zdolność operacyjną hotelu jako mierzalny efekt konkretnych decyzji organizacyjnych, a nie abstrakcyjne pojęcie zarządcze.

Zarządzanie operacyjne: gdy wzrost przychodu nie idzie w parze z marżą

Zarządzanie operacyjne determinuje relację między przychodem a kosztem w działalności hotelowej. Analiza badania koncentruje się na zależnościach między ADR, RevPAR a marżą operacyjną.

W przypadku Marriott wyniki są jednoznaczne: zarówno ADR, jak i RevPAR wykazują dodatnią korelację z marżą operacyjną. Wzrost przychodów nie generuje tu proporcjonalnego wzrostu kosztów, co jest efektem dojrzałych procesów, standaryzacji i kontroli kosztowej.

H World prezentuje odmienny obraz. Badanie wskazuje, że wzrost RevPAR może wiązać się ze spadkiem marży, co autorzy interpretują jako efekt wyższych kosztów operacyjnych towarzyszących intensywnemu wzrostowi i lokalnej adaptacji usług.

Kluczowy wniosek:

Zarządzanie operacyjne nie polega na maksymalizacji przychodu, lecz na kontroli relacji między przychodem a kosztem.

CRM: satysfakcja gościa jako mierzalny czynnik finansowy

CRM w hotelarstwie należy rozumieć jako element systemu zarządzania wpływający bezpośrednio na wyniki finansowe. Badanie wykorzystuje dane z platform rezerwacyjnych i opiniotwórczych, zestawiając je z rezultatami finansowymi.

W obu grupach potwierdzono silną dodatnią zależność między ocenami gości a wynikami finansowymi. Liczba aktywnych członków programów lojalnościowych również koreluje z dochodowością.

Różnice pojawiają się na poziomie architektury CRM:

• Marriott rozwija CRM jako element globalnego, standaryzowanego ekosystemu danych i procesów,
• H World opiera się na intensywnej cyfryzacji doświadczenia gościa i silnym dopasowaniu do rynku lokalnego.

Wniosek autorów badania:

CRM w hotelu nie jest narzędziem marketingowym, lecz elementem zdolności operacyjnej wpływającym bezpośrednio na wynik finansowy.

HR i governance: znaczenie struktury zarządzania

Struktura zarządcza wpływa na rentowność poprzez jakość decyzji strategicznych i odporność organizacji. Badanie analizuje udział niezależnych dyrektorów oraz kobiet w kadrze zarządzającej.

W Marriott oba wskaźniki wykazują dodatnią korelację z rentownością, co jest spójne z literaturą dotyczącą wpływu różnorodności i niezależności na efektywność decyzji.

W H World podobnych zależności nie zaobserwowano. Autorzy wskazują na kulturę organizacyjną skoncentrowaną na szybkości ekspansji i efektywności kosztowej, w której governance pełni funkcję formalną.

Istotna konkluzja:

narzędzia HR mogą przynosić odmienne efekty w zależności od kultury i modelu zarządzania.

Marketing i rynek: standaryzacja kontra lokalna adaptacja

Strategia rynkowa musi pozostawać spójna z systemem zarządzania. Badanie opiera się na analizie SWOT oraz danych dotyczących portfela marek i struktury geograficznej.

Marriott korzysta z siły globalnej marki i standaryzacji, co zapewnia przewidywalność wyników, ale zwiększa zależność od rynków dojrzałych.

H World buduje przewagę poprzez lokalną adaptację oferty i elastyczność operacyjną, co sprzyja efektywności na rynku krajowym, lecz ogranicza ekspansję międzynarodową.

Strategia rynkowa musi być spójna z systemem zarządzania – w przeciwnym razie staje się źródłem napięć operacyjnych.

Wnioski praktyczne

Zdolność operacyjna hotelu jest pochodną systemu zarządzania, a nie samego rynku.

• wzrost przychodu bez kontroli procesów obniża marżę,
• CRM i doświadczenie gościa wpływają bezpośrednio na wyniki finansowe,
• kultura organizacyjna i governance determinują długoterminową rentowność,
• nie istnieje uniwersalny model zarządzania.

Bez świadomie zaprojektowanego systemu zarządzania nawet rosnący popyt nie przełoży się na trwałą efektywność hotelu.

Podsumowanie

Porównanie Marriott i H World potwierdza, że architektura systemu zarządzania decyduje o zdolności operacyjnej hotelu, jego marżach i odporności biznesowej.

Źródło: Yin et al. (2025), Analyze the Relationship Between the Corporation’s Management Systems and Operation Capacity

Explainable AI ujawnia mechanizmy stojące za ocenami – i podważa wiele hotelarskich mitów.

Wprowadzenie

Oceny hoteli traktujemy jak obiektywną prawdę. Jedna liczba, jeden wskaźnik, jeden „dowód” jakości. W praktyce to jedno z najbardziej mylących uproszczeń w hotelarstwie.

Ten sam hotel potrafi w tym samym czasie zbierać entuzjastyczne recenzje od jednych gości i chłodne, zdystansowane oceny od innych. I nie jest to kwestia przypadku, sezonu czy „złego dnia na recepcji”.

Dane pokazują coś znacznie bardziej fundamentalnego: rating hotelu jest wypadkową kontekstu pobytu, a nie wyłącznie standardu obiektu czy jakości obsługi. To, czy gość przyjechał sam, w parze, służbowo, na jedną noc czy na dłuższy wypoczynek, ma realny – i mierzalny – wpływ na końcową ocenę.

Właśnie ten mechanizm analizuje badanie oparte na ponad pół milionie recenzji hotelowych z Europy, wykorzystujące modele machine learning oraz explainable AI. I jego wnioski są dla branży znacznie mniej komfortowe, niż mogłoby się wydawać.

Gość gościowi nierówny. Co naprawdę stoi za ocenami hoteli?

Dlaczego ten sam hotel potrafi być jednocześnie „rewelacyjny” i „rozczarowujący”?
Odpowiedź jest prostsza, niż się wydaje – i jednocześnie znacznie bardziej niewygodna dla hotelarzy: ocena hotelu w dużej mierze zależy nie od samego obiektu, lecz od tego, kto i jak z niego korzysta.

Punkt wyjścia do tej tezy daje obszerne badanie oparte na ponad 515 tys. opinii hotelowych z Booking.com, przeanalizowanych z użyciem narzędzi machine learning i explainable AI (XAI). To nie jest kolejny tekst o „znaczeniu opinii online”. To próba odpowiedzi na pytanie, dlaczego różne grupy gości systemowo wystawiają różne oceny – nawet temu samemu hotelowi.

Rating nie jest neutralny. Jest kontekstowy

W praktyce hotelarskiej wciąż dominuje założenie, że:

dobra jakość = wysoka ocena
słaba jakość = niska ocena

Problem w tym, że dane pokazują coś innego.

Ocena jest funkcją kontekstu pobytu, a nie wyłącznie jakości produktu. Ten sam standard, ta sama obsługa i ten sam pokój będą oceniane inaczej przez:

• parę na weekendowym city breaku,

• solo travelera w delegacji,

• rodzinę z dziećmi,

• grupę znajomych.

I nie są to różnice przypadkowe – są statystycznie powtarzalne.

Co dokładnie przeanalizowano?

Badanie objęło:

• ponad 515 tys. recenzji,

• 1 493 luksusowe hotele w Europie,

• dane dotyczące m.in.:

  • typu podróży (para, grupa, solo, business, rodzina),

  • długości pobytu,

  • konfiguracji pokoju,

  • udogodnień,

  • kontekstu pobytu (np. podróż z pupilem).

Do analizy wykorzystano kilka modeli predykcyjnych, z których LightGBM okazał się najskuteczniejszy (R² ≈ 0,81). Kluczowe było jednak nie samo przewidywanie ocen, lecz zastosowanie Explainable AI (SHAP), które pozwoliło zrozumieć dlaczego dany typ gościa wystawia takie, a nie inne noty.

Kto ocenia najwyżej?

Dane są jednoznaczne:

Najwyższe oceny wystawiają:

• pary,

• goście leisure,

• osoby zatrzymujące się na 4–5 nocy.

To pobyty:

• emocjonalne,

• relaksacyjne,

• nastawione na doświadczenie, a nie wyłącznie funkcję.

W recenzjach dominują wtedy słowa takie jak:

komfort, widok, czystość, atmosfera, obsługa, relaks

Dłuższy pobyt oznacza też większe „zanurzenie” w doświadczeniu hotelowym – goście lepiej poznają obiekt, korzystają z większej liczby usług i częściej odczuwają spójność oferty.

Kto systemowo ocenia niżej?

Po drugiej stronie skali znajdują się:

• solo travelerzy,

• goście biznesowi,

• osoby nocujące jedną noc.

Nie dlatego, że są „trudniejsi”, ale dlatego, że:

• ich pobyty są funkcjonalne,

• krótkie,

• obciążone stresem, presją czasu i wysokimi oczekiwaniami operacyjnymi.

W ich opiniach częściej pojawiają się hasła:

głośno, stare, niewygodne, zbyt drogo, brak wsparcia, check-in

To nie są emocjonalne narracje o doświadczeniu – to audyt użyteczności.

Grupy – osobna kategoria problemów

Ciekawym przypadkiem są grupy. Choć teoretycznie „leisure”, ich oceny są wyraźnie niższe niż par.

Dlaczego?

• logistyka,

• hałas,

• parking,

• synchronizacja posiłków,

• check-in/out.

Im więcej osób, tym większa szansa, że system hotelowy „nie dowiezie” w każdym punkcie styku.

Explainable AI zamiast zgadywania

Największą wartością badania nie jest sama lista czynników, ale pokazanie, że:

• rating da się rozłożyć na czynniki pierwsze,

• można wskazać, które elementy podbijają lub obniżają ocenę w danym segmencie.

Explainable AI pozwala przejść:

• od emocjonalnej reakcji na opinię,

• do zarządzania przyczyną, a nie skutkiem.

To fundamentalna zmiana perspektywy.

Co z tego wynika dla hotelarzy?

1. Przestań traktować wszystkie opinie tak samo

Ocena 7,8 od solo travelera i 7,8 od pary nie znaczą tego samego. Kontekst ma znaczenie.

2. Projektuj doświadczenie segmentowo

• solo – cisza, bezpieczeństwo, nowoczesność, szybkie procesy,

• business – ergonomia, internet, elastyczny check-in/out,

• grupy – logistyka, przestrzenie wspólne, jasna komunikacja,

• pary / leisure – estetyka, spójność, emocje.

3. Dłuższy pobyt to naturalny booster ratingu

Pakiety 2–3 nocne, extended stay, benefity za kolejną noc – to nie tylko revenue, ale też lepsze opinie.

4. Opinie to dane operacyjne, nie „feedback”

Jeśli traktujesz recenzje wyłącznie jako ocenę pracy zespołu – tracisz 80% ich wartości.

Ograniczenia, o których warto pamiętać

• dane pochodzą wyłącznie z Booking.com,

• analiza dotyczy segmentu luksusowego,

• brak rozróżnienia narodowości i różnic kulturowych,

• mówimy o korelacjach, nie prostych relacjach przyczynowych.

Podsumowanie i wnioski

Najważniejszy wniosek płynący z analizy jest prosty, ale trudny do zaakceptowania: nie istnieje jeden „sprawiedliwy” rating hotelu.

Oceny są systemowo różne w zależności od:

• typu gościa,

• celu podróży,

• długości pobytu,

• oczekiwań funkcjonalnych vs emocjonalnych.

Pary, goście leisure i osoby zostające na kilka nocy częściej oceniają hotele wysoko, ponieważ ich pobyt ma charakter doświadczeniowy. Komfort, estetyka, spójność usługi i atmosfera realnie przekładają się na satysfakcję.

Z kolei solo travelerzy i goście biznesowi oceniają chłodniej, bo ich perspektywa jest użytkowa. Liczy się cisza, szybkość, ergonomia, brak tarć w procesach. Każde potknięcie operacyjne waży więcej niż elementy „miękkie”.

To oznacza, że:

• niska ocena nie zawsze jest sygnałem niskiej jakości,

• wysoka ocena nie zawsze wynika z przewagi konkurencyjnej,

• porównywanie hoteli wyłącznie po średnim ratingu jest metodologicznie błędne.

Explainable AI pokazuje jeszcze coś więcej: opinie nie są problemem do gaszenia, tylko źródłem wiedzy operacyjnej. Dopiero gdy zaczynamy analizować je w kontekście segmentów, długości pobytu i motywacji gości, rating przestaje być emocjonalnym KPI, a zaczyna być narzędziem zarządczym.

W praktyce oznacza to konieczność zmiany myślenia:

• z „jak podnieść ocenę”

• na „dla kogo i w jakim scenariuszu ten hotel naprawdę działa najlepiej”.

Hotel, który próbuje być „dla wszystkich”, statystycznie będzie przeciętny w ocenach. Hotel, który świadomie projektuje doświadczenie pod konkretne segmenty, może być wybitny – nawet jeśli nie dla każdego.

I właśnie ta różnica coraz częściej decyduje o przewadze konkurencyjnej.

Źródło: Karagozlu, D., Jazayeri, K., & Adiler, A. (2024). Understanding hotel satisfaction through explainable AI: How guest types and stay patterns shape ratings. Economic Problems of Tourism, 4, 101–120.

Foto: AI/ChatGPT

Branża po pandemii: popyt wrócił, pracownicy nie

Autorzy analizowanego przeglądu badań wskazują, że sektor hotelarski w USA – mimo odbudowy popytu – wciąż funkcjonuje przy zatrudnieniu istotnie niższym niż przed pandemią. Największe niedobory dotyczą działów operacyjnych: recepcji, housekeeping oraz gastronomii. Problem pogłębia wysoka rotacja – hotelarstwo pozostaje jedną z branż o najwyższym wskaźniku dobrowolnych odejść pracowników.

Powoduje to błędne koło:

• rosnące koszty rekrutacji i onboardingu,

• przeciążenie istniejących zespołów,

• spadek jakości obsługi gości,

• dalszy wzrost rotacji.

W efekcie coraz więcej operatorów dochodzi do wniosku, że utrzymanie obecnych pracowników jest dziś bardziej opłacalne niż ciągłe pozyskiwanie nowych.

Co naprawdę napędza rotację w hotelarstwie?

Analiza literatury z lat 2018–2025 pozwala jasno zidentyfikować główne czynniki odejść z pracy w hotelarstwie:

• niewystarczające wynagrodzenia i benefity, szczególnie w porównaniu z innymi sektorami usług,

• brak realnych perspektyw rozwoju i jasno zdefiniowanych ścieżek kariery,

• słabe przywództwo liniowe oraz kultura organizacyjna oparta na presji, a nie na wsparciu,

• sztywne grafiki i brak work–life balance, coraz mniej akceptowane przez młodsze pokolenia,

• przeciążenie pracą i wysoki poziom stresu, potęgowane sezonowością i brakami kadrowymi.

Co istotne, badania jednoznacznie pokazują, że same podwyżki płac nie rozwiązują problemu w długim okresie, jeśli nie towarzyszą im zmiany systemowe.

Pięć filarów skutecznej strategii retencyjnej

Autorzy artykułu porządkują sprawdzone działania retencyjne w pięciu kluczowych obszarach.

1. Wynagrodzenia i benefity

Wyższe stawki, premie czy programy udziału w zyskach realnie obniżają rotację, jednak ich skuteczność rośnie dopiero wtedy, gdy są elementem szerszej oferty pracodawcy. Coraz większe znaczenie mają również benefity długoterminowe, takie jak ubezpieczenia zdrowotne czy programy emerytalne, które budują poczucie stabilności.

2. Rozwój zawodowy i ścieżki kariery

Strukturalny onboarding, mentoring oraz regularne szkolenia znacząco zmniejszają liczbę odejść – szczególnie w pierwszych 90 dniach pracy, które są najbardziej kosztowne dla organizacji. Pracownicy pozostają dłużej tam, gdzie widzą sens inwestowania w swoje kompetencje.

3. Kultura organizacyjna i przywództwo

Jednym z najsilniejszych wniosków badań jest wpływ stylu zarządzania na retencję. Hotele stawiające na inclusive leadership, dialog i docenianie pracowników notują wyraźnie niższe wskaźniki rotacji. Nawet proste programy uznaniowe i systematyczny feedback przynoszą mierzalne efekty.

4. Elastyczność i work–life balance

Elastyczne grafiki, systemy samodzielnego układania zmian czy aplikacje do ich wymiany stają się nowym standardem, a nie benefitem premium. Badania pokazują, że kontrola nad czasem pracy bezpośrednio wpływa na decyzję o pozostaniu w organizacji.

5. Technologia jako wsparcie, nie substytut

Automatyzacja prostych, powtarzalnych zadań – takich jak kioski check-in, narzędzia do planowania grafików czy platformy feedbackowe – może realnie obniżyć obciążenie pracowników. Warunek jest jeden: technologia musi wspierać ludzi, a nie zwiększać presję lub poczucie zastępowalności.

Czego uczą przykłady z rynku?

W artykule przywołano m.in. inicjatywy wdrażane przez Marriott International, gdzie programy rozwoju przywództwa i edukacji przełożyły się na spadek rotacji kadry menedżerskiej, oraz Ace Hotel Group, która postawiła na kulturę doceniania i narzędzia peer-to-peer w mniejszych zespołach.

Wnioski są spójne: najlepsze efekty przynoszą strategie łączone, a nie pojedyncze działania wdrażane ad hoc.

Ograniczenia i pytania bez odpowiedzi

Autorzy badań wskazują również istotne luki:

• brak długoterminowych analiz ROI strategii retencyjnych,

• niewystarczająco zbadana specyfika hoteli butikowych,

• ograniczona wiedza na temat wpływu technologii na satysfakcję i sens pracy.

To sygnał, że temat retencji pozostanie jednym z kluczowych obszarów analiz w hotelarstwie w nadchodzących latach.

Podsumowanie

Retencja przestaje być „miękkim” tematem HR, a staje się strategicznym narzędziem zarządzania rentownością, jakością usług i stabilnością operacyjną. Hotele, które już dziś inwestują w ludzi w sposób systemowy, budują przewagę trudną do skopiowania – szczególnie w warunkach strukturalnego niedoboru pracowników.

Dla europejskich i polskich hotelarzy to wyraźny sygnał: problem nie zniknie wraz z kolejnym sezonem, a odpowiedzią nie jest więcej ogłoszeń rekrutacyjnych, lecz mądrze zaprojektowane środowisko pracy.

Źródło:

Ompong, E., & Cudjoe-Mensah, Y. M. (2025). Optimizing talent retention strategies to combat labor shortages in the U.S. hospitality sector. EPRA International Journal of Multidisciplinary Research, 11(7).

Nowe badanie o thriving at work w branży hospitality

W świecie hotelarstwa, w którym gość widzi tylko efekt końcowy, a wszystko rozgrywa się „na żywo”, pracownik jest jednocześnie usługą, marką i ostatnią linią obrony jakości. Nic dziwnego, że branża coraz mocniej kieruje wzrok w stronę dobrostanu pracowników – nie jako „miłego dodatku”, ale twardego czynnika biznesowego.

Właśnie temu poświęcone jest świeże badanie Cultivating a Thriving Workforce in Hospitality Organisations (2025), przeprowadzone na grupie 346 pracowników branży hotelarskiej w Norwegii. Autorzy przyglądają się temu, co sprawia, że pracownik „thrivinguje” – czyli doświadcza jednocześnie energii (vitality) i ciągłej nauki (learning) – oraz jaki ma to wpływ na jakość usług i postrzeganie pracodawcy.

I to jest moment, w którym hotelarstwo powinno się na chwilę zatrzymać.

Czym jest thriving at work – i dlaczego hotele powinny o niego walczyć?

Thriving at work (TAW) to stan psychologiczny, w którym pracownik:

– czuje energię i żywotność,
– regularnie się uczy i rozwija,
– postrzega pracę jako sensowną i budującą.

To nie jest „dobry humor”. To stabilny, mierzalny konstrukt psychologiczny, który – jak pokazuje badanie – realnie przekłada się na:

– wyższą jakość obsługi gościa,
– lepsze wyniki operacyjne,
– mniejszą rotację,
– atrakcyjność pracodawcy.

W hotelarstwie, gdzie relacja front-desk–gość trwa często 30–90 sekund, thriving jest być może najskuteczniejszym narzędziem, żeby ta relacja naprawdę „zaskoczyła”.

Trzy czynniki, które budują thriving: co działa najmocniej?

Badanie testuje trzy czynniki wywołujące thriving. Wynik jest jednoznaczny.

1. Zaangażowanie pracownika (employee engagement)

Najsilniejszy czynnik thrivingu – zdecydowanie.

Pracownik, który:

– widzi sens w swojej pracy,
– czuje energię,
– pochłania go wykonywane zadanie,

ma największe szanse wejść w stan thrivingu.

To oznacza, że projektowanie pracy (job design) staje się strategicznym narzędziem HR – nie bonusowym działaniem „softowym”.

2. Autonomiczne przywództwo (leadership autonomy support)

Drugie najsilniejsze paliwo thrivingu.

Lider, który:

– słucha,
– zachęca do inicjatywy,
– daje odpowiedzialność,
– tłumaczy sens działania,

tworzy środowisko, w którym ludzie chcą się rozwijać. Co więcej – autonomiczne przywództwo działa również pośrednio, bo podnosi zaangażowanie i zespołowość.

To nie jest „miły styl zarządzania”. To jest mechanizm wzmacniający jakość pracy.

3. Praca zespołowa (teamwork)

Na tle dwóch pozostałych – wpływ jest najsłabszy, choć nadal pozytywny.

Dlaczego?

Hotelarstwo jest branżą sezonową, rotacyjną i mocno operacyjną. Wiele zespołów pracuje w trybie:

– dynamicznym,
– krótkoterminowym,
– z dużą wymiennością.

To utrudnia budowanie głębokiej spójności. Mimo to – dobra organizacja pracy i krótkie cykle komunikacyjne nadal działają.

Co daje thriving? Tu zaczynają się najważniejsze dla biznesu wnioski

Badanie wskazuje dwie konsekwencje thrivingu dla hoteli:

1. Wyższa jakość usług (service quality)

Efekt jest umiarkowany, ale istotny.

Pracownik, który doświadcza energii i rozwoju, świadczy:

– bardziej spersonalizowany serwis,
– stabilniejszą jakość,
– większą dbałość o detale.

W branży, w której „service recovery” często decyduje o ocenie pobytu – to wartość krytyczna.

2. Wzrost atrakcyjności pracodawcy (organisational attractiveness)

To najmocniejszy efekt całego modelu.

Pracownicy, którzy thrivingują, uważają firmę za:

– dobre miejsce pracy,
– organizację godną polecenia,
– miejsce, w którym chcą zostać.

W sytuacji chronicznych braków kadrowych to jest niemal waluta rekrutacyjna. Thriving podnosi retencję i wzmacnia markę pracodawcy – organicznie, niekampanijnie.

Jak hotele mogą wykorzystać te wnioski? Praktyczne rekomendacje

1. Postaw na autonomię – to nowy standard przywództwa w hotelarstwie

Zarządzający powinni:

– dawać więcej decyzyjności (tam, gdzie to możliwe),
– budować zrozumienie sensu zadań,
– zachęcać do własnych pomysłów,
– redukować mikrozarządzanie.

Autonomia napędza zaangażowanie, a zaangażowanie = najwyższy predyktor thrivingu.

2. Projektuj pracę pod energię i sens

Zamiast zadawać pytanie: „Jak zwiększyć motywację?”, warto zapytać:

„Jak przeprojektować pracę, by sama motywowała?”

Pomagają:

– jasne ścieżki rozwoju,
– rotacje stanowiskowe,
– wpływ na proces obsługi gościa,
– praca oparta na mocnych stronach.

3. Wzmacniaj zespołowość mikroformatami

W hotelarstwie nie działają coroczne wyjazdy integracyjne.

Działają:

– 5-minutowe odprawy,
– szybkie wspólne podsumowania,
– jednoznaczne cele zmian w danym dniu,
– dzielenie się wiedzą między zmianami.

4. Traktuj thriving jako strategiczny KPI HR i jakości

Thriving nie jest „miękki”.
Ma mierzalny wpływ na:

– jakość usług,
– rotację,
– postrzeganie marki pracodawcy,
– wyniki operacyjne.

W praktyce: thriving to nowy NPS pracownika.

Podsumowanie

Badanie pokazuje bardzo wyraźnie: jeśli hotel chce budować jakość usług i stabilny zespół, nie może już traktować dobrostanu pracowników jako dodatku. Thriving – psychologiczna mieszanina energii i rozwoju – staje się twardym elementem strategii operacyjnej.

Najbardziej działają:

1. Zaangażowanie pracownika,

2. Autonomiczne przywództwo,

3. Mądrze projektowana praca zespołowa.

A największy „zwrot z inwestycji”?
Pracownik, który mówi: „Lubię tu pracować. I zostaję.”

Źródło:

Finstad, A. K., Mutonyi, B. R., & Slåtten, T. (2025). Cultivating a thriving workforce in hospitality organisations: An empirical study of its antecedents and consequences. Quality Innovation Prosperity, 29(3), 18–38.

Foto: pexels.com/@LilianaDrew

Nie musimy się oszukiwać – w branży zdominowanej przez promocje cenowe każdy kolejny rabat jest plasterkiem na ranę, nie rozwiązaniem problemu. Goście reagują coraz słabiej, marża rośnie coraz wolniej, a komunikacja wygląda tak samo u wszystkich.

I wtedy pojawia się storytelling. Nie w formie modnego hasła, ale narzędzia, którego działanie można pokazać w liczbach.

Badanie przeprowadzone w luksusowym hotelu w Marrakeszu nie tylko potwierdza, że storytelling działa – pokazuje jak działa, w jakim stopniu oraz dlaczego.

Dlaczego historia sprzedaje mocniej niż rabat

Hotel w badaniu oparł swoją komunikację na opowieściach o rzemieślnikach, lokalnej kulturze, kuchni, architekturze i gościnności. Innymi słowy – na tym, czego nie da się skopiować.

Okazało się, że te opowieści były kluczowe.

1. Storytelling znacząco zwiększa chęć rezerwacji

(w badaniu wyszło to jako „silny pozytywny wpływ na intencję zakupu”)

Co to znaczy w praktyce?

Hotel, który opowiada ciekawą historię:

• częściej zostaje wybrany zamiast konkurencji,

• jest postrzegany jako bardziej wartościowy,

• wywołuje wyobrażenie pobytu jeszcze zanim gość kliknie „rezerwuj”.

W badaniu okazało się, że prawie połowa decyzji o rezerwacji wynikała z jakości storytellingu.

Przekład na język hotelarza:
Jeśli dwóch hoteli kosztuje tyle samo, to ten z lepszą historią wygrywa. I to wygrywa często.

2. Storytelling działa, bo angażuje gościa

(w badaniu nazwano to mediacją customer engagement)

Prosto mówiąc:

Gość najpierw musi się „zatrzymać” – zatrzymać scrollowanie, wejść w treść, obejrzeć, przeczytać, zainteresować się.

Im silniejsze to zaangażowanie:

• tym dłużej gość jest „w historii hotelu”,

• tym więcej treści chłonie,

• tym bardziej zaczyna traktować hotel jak realny wybór.

W badaniu wyszło, że jedna trzecia całego efektu storytellingu działa WYŁĄCZNIE dlatego, że gość się angażuje.

Przekład na język praktyki:

Zaangażowanie to nowa waluta rezerwacji.
Jeśli gość nie był zaangażowany – nie kupi.
Jeśli gość był zaangażowany – rośnie szansa, że kupi właśnie u Ciebie.

3. Emocjonalna więź jest najmocniejszym sprzedawcą w hotelarstwie

(w badaniu: „mediatorem” w skuteczności promocji sprzedażowych)

Po ludzku – o co chodzi?

Gdy gość:

• czuje, że hotel „pasuje do niego”,

• widzi w nim wartości, które są mu bliskie,

• reaguje emocjonalnie na opowieść,

to wtedy:

• akceptuje wyższą cenę,

• przestaje porównywać hotele,

• lepiej reaguje na promocje i kampanie sezonowe.

Badanie pokazało, że aż 42% skuteczności promocji wynika z emocji, a nie z konstrukcji oferty.

Prościej się nie da:

Emocje sprzedają bardziej niż rabaty.

Co to oznacza dla hoteli? 

1. Nie opowiadaj o hotelu. Opowiadaj o ludziach.

Goście nie angażują się w informacje.
Angażują się w bohaterów.

Twoimi bohaterami są:

• lokalny kucharz,

• rzemieślnik z sąsiedniej wioski,

• ogrodnik dbający o zioła,

• gość, który odkrył coś wyjątkowego dzięki Twojemu hotelowi.

Opowiadaj o nich – to działa.

2. Emocje muszą stać się metryką, nie dodatkiem

Hotele mierzą wejścia na stronę, kliknięcia, CPC…

Ale rzadko mierzą:

• czas spędzony na treści,

• liczbę zapisanych postów,

• komentarze pełne emocji,

• interakcje,

• powroty do treści.

A to właśnie są najważniejsze sygnały, że storytelling działa.

3. Unikaj sztuczności – „opowieści pod turystę” nie działają

Jeśli opowieść jest stereotypowa, przesłodzona albo nieprawdziwa – odbiorca traci zaufanie.

Badanie potwierdziło:
autentyczność jest kluczem, bo emocjonalnie rezonuje.

4. Storytelling to nie kampania. To system.

Najlepsze wyniki osiągają hotele, które:

• mają jedną spójną opowieść w każdym kanale,

• opowiadają historię także w obiekcie,

• nie zmieniają narracji co miesiąc,

• tworzą struktury: motywy, elementy wizualne, bohaterów, mapę historii.

To nie działanie jednorazowe.
To przewaga konkurencyjna.

Ograniczenia badania 

• To jedno miejsce badawcze, czyli jeden hotel – potrzeba więcej danych.

• To dane deklarowane przez gości, nie „twarde” rezerwacje.

• Nie sprawdzano, które elementy opowieści są najsilniejsze (bohater, konflikt, sensoryczność).

• To kontekst marokański, więc kultura mogła wzmocnić efekt.

Ale mimo tego – to najprawdopodobniej jedno z najmocniejszych badań storytellingu w hotelarstwie, jakie mamy dziś na świecie.

Podsumowanie

Storytelling nie jest romantycznym dodatkiem. Nie jest czymś „ładnym na Instagram”. Nie jest drogą zabawką marketingową.

Storytelling jest najbardziej niedocenianym narzędziem sprzedaży hotelowej, które:

• zwiększa intencję rezerwacji,

• buduje zaangażowanie,

• wzmacnia emocjonalną więź,

• podnosi skuteczność promocji,

• pozwala odejść od rabatów jako głównego języka komunikacji.

A najważniejsze? To wreszcie da się zmierzyć.

W erze, gdzie hotel sprzedaje się jak produkt cyfrowy, przewaga będzie należeć do tych, którzy opowiadają lepiej, głębiej i prawdziwiej.

Źródło:

Fareh, M., & Idrissi, K. (2025). Digital Storytelling and Its Impact on Sales Promotion Effectiveness in the Moroccan Hospitality Industry: Case of a Moroccan Hotel. International Journal of Research in Economics and Finance, 2(10), 192–204.

Foto: pexels.com/@MarkNeal